стоимостной подход к построению КОРПОРАТИВНой КУЛЬТУРы
Автор: Олег Черемных, МВА (Техасский университет), тренер-консультант по стратегическому управлению cheremnykho@mtu-net.ru
С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса – максимизации богатства акционеров (стоимости компании).
Цель определяет средства
Вполне очевидно, что основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев (или, что то же самое, стоимости компании). Все остальное (включая и корпоративную культуру) есть лишь средства для достижения этой цели. Поэтому управление бизнесом есть на самом деле не что иное, как управление стоимостью бизнеса. Следовательно, основополагающей целью управления корпоративной культурой в компании является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.
Очевидно, что каждая компания в чем-то уникальна; поэтому каждая компания должна разработать и реализовать уникальную корпоративную культуру. Тем не менее, стоимостной подход к построению корпоративной культуры (при котором целью построения корпоративной культуры явно объявляется максимизация стоимости компании), требует, чтобы корпоративная культура каждой компании включала в себя некоторые общие принципы (хотя реализованы они могут быть по-разному).
Почему наличие прочной и эффективной корпоративной культуры так важно с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро (в частности, благодаря лавинообразному распространению электронных технологий), что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения (так как на ознакомление менеджмента с ситуацией, принятие решений и доведение этих решений до исполнителей просто нет времени).
Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро для того, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни» для сотрудников компании. Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильный ценностей, целей, принципов и правил поведения и принятия решений в компании.
Поэтому наличие сильной и устойчивой (и, вместе с тем, достаточно гибкой) корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии (а также одним из важнейших конкурентных преимуществ). Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
Согласно стоимостному подходу, основой корпоративной культуры компании, претендующей на выживание, а тем более, процветание в наступившем столетии должно стать стоимостное мышление.
Стоимостное мышление в компании означает, что, во-первых, важнейшей целью всех решений и действий сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии явно объявляется максимизация богатства акционеров; во-вторых, все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, основанных, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в компании); в-третьих, каждый сотрудник компании имеет четкое, логически обоснованное представление о том, как каждое его решение или действие влияет на стоимость компании и, в-четвертых, что материальная компенсация сотрудника целиком и полностью определяется его вкладом в создание стоимости в компании (подробнее об этом ниже)
.
Хорошим примером стоимостного мышления в корпоративной культуре компании является «корпоративное кредо» инвестиционного банка CA IB, в московском отделении которого автор имел честь работать в течение нескольких лет. Оно очень короткое, зато вполне информативное:
На первом месте для нас стоят интересы наших акционеров
(владельцев компании); на втором – интересы наших клиентов; на третьем –
интересы наших сотрудников и на четвертом – всех остальных «заинтересованных
лиц» - поставщиков, государственных структур и т.д.
Как говориться, ни убавить, ни прибавить. При этом эта четкая иерархия приоритетов вовсе не означает, что необходимо всегда подчинять одни интересы другим. Наоборот, одним из важнейших принципов корпоративной культуры наступившего столетия является требование искать такие решения конфликтов и возникающих проблем, при которых выигрывают все стороны (по статистике, при известном усилии и творческом подходе этого удается достичь в 80-90% случаев). Но для «разруливания» оставшихся 10-20% ситуаций (многие из которых являются достаточно важными и принципиальными для компании) необходима четкая иерархия приоритетов, которую и дает стоимостное мышление.
Кроме того, как показывает практика, стоимостное мышление (подкрепленное соответствующей системой материальной компенсации) начисто ликвидирует разрушительные интриги в компании (когда всем четко видно и ясно, «кто сколько принес» в компанию в денежном выражении и «кто сколько стоит» с точки зрения создания стоимости, интриги становятся бессмысленными).
Другими важнейшими элементами стоимостного мышления, обеспечивающими максимально полное соответствие корпоративной культуры компании основополагающей цели бизнеса, являются процессное мышление, корпоративный оптимизм, инновационное мышление, ориентация на клиента, наделение [исполнителей] полномочиями, внутреннее предпринимательство, «управление по отклонениям», рассмотрение управления как процесса предоставления услуг конечным исполнителям, а также определяющую роль корпоративных знаний.
Разумеется, для ее эффективной реализации, корпоративная культура должна быть подкреплена соответствующими управленческими и информационными технологиями.
Фраза «в этом мире ничто не вечно, кроме перемен» уже давно стала общим местом огромного количества книг и статей по вопросам управления бизнесом. Как и расшифровка китайского иероглифа «кризис», состоящего из двух иероглифов, обозначающих, соответственно «опасность» и «возможность».
Из формулы оценки стоимости компании (см. Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление, М.: Олимп-Бизнес, 1999), напрямую следует, что стоимость компании создается либо повышением доходов компании, либо снижением издержек, либо уменьшением рисков. Хотя своевременное обнаружение и избежание опасностей, возникающих в результате перемен во внешней и внутренней среде является чрезвычайно важным для выживания и процветания компании, внимательный анализ механизмов создания стоимости показывает, что своевременное обнаружение внешних и внутренних возможностей создания стоимости является, все-таки, гораздо более важным, чем избежание опасностей.
Поэтому одним из важнейших элементов корпоративной культуры, ориентированной на максимизацию стоимости является умение рассматривать любое событие во внутренней и внешней среде компании как возможность по созданию стоимости в компании (что и является определением «корпоративного оптимизма»).
Для того, чтобы корпоративный оптимизм мог приносить конкретные, практические результаты по созданию стоимости, он должен быть подкреплен инновационным мышлением, обеспечивающим постоянное выявление возможностей внешней и внутренней среды, генерацию и оформление идей на основе выявленных возможностей, а также эффективное выполнение этих идей (включая эффективные технологии мотивации и контроля).
Поэтому каждый сотрудник компании (от генерального директора до рядового исполнителя) должен воспринимать свое участие в генерации и реализации идей как одну из первейших служебных обязанностей, а процесс генерации и реализации идей – как один из важнейших корпоративных бизнес-процессов.
Инновационное мышление тесно связано с другим важнейшим элементом корпоративной культуры – философией постоянного самосовершенствования. Современный мир меняется очень быстро, поэтому необходимо постоянно пересматривать существующие процессы и технологии, стремиться к их постоянному улучшению, постоянно искать новые способы удовлетворения клиентов, создания стоимости, повышения эффективности повседневной работы.
Процессы, технологии и методики работы устаревают как никогда быстро, поэтому каждый сотрудник компании должен ощущать свою обязанность периодически «подниматься над суетой», искать, находить и реализовывать более эффективные способы и методики выполнения своих обязанностей и достижения поставленных целей. Лозунг «работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня» должен стать одним из краеугольных камней корпоративной культуры каждой компании, претендующей на преуспевание в наступившем столетии.
Разумеется, эта идеология должна быть подкреплена соответствующими организационными решениями (в ряде ведущих западных компаний сотрудники имеют право тратить до 15% рабочего времени на профессиональное развитие, улучшение существующих процессов и реализацию «внеплановых» проектов), а также системой материальной и нематериальной компенсации, поощряющей инициативу и самосовершенствование.
Внимательный анализ механизма создания стоимости в компании показывает, что стоимость создается не в традиционных функциональных подразделениях (финансах, маркетинге и т.д.), а в бизнес-процессах (например, в процессе удовлетворения потребностей клиентов или в процессе финансового обеспечения бизнеса).
Поэтому важнейшим дополнением к стоимостному мышлению является процессное мышление (при его внедрении одновременно со стоимостным мышлением можно говорить о процессно-стоимостном мышлении). Процессное мышление означает, что, во-первых компания рассматривается прежде всего как совокупность бизнес-процессов, создающих некоторые конечные продукты для внутреннего или внешнего клиента и, во-вторых, каждый сотрудник ощущает себя не как сотрудника определенного подразделения (например, финансов или маркетинга), а как члена команды определенного межфункционального бизнес-процесса (например, процесса удовлетворения потребностей клиента или информационного обеспечения бизнеса).
Процессная организация компании обладает еще рядом значительных преимуществ. В традиционной структуре компании, при которой компания строится как совокупность функциональных подразделений до 90% (а то и больше) времени теряется «на стыках» между функциональными элементами при выполнении практически любого значимого действия (которое обычно требует участия нескольких функциональных подразделений).
Отсутствие единого координатора процесса (ответственного за весь процесс) приводит к слабой управляемости и низкой эффективности компании (а иногда и к парадоксальной ситуации, когда отдельные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс - провалиться). Именно функциональная структура компании делает возможной известную «итальянскую забастовку», при которой 100%-ное соблюдение правил работы в функциональной структуре мгновенно приводит к полному параличу деятельности компании.
Переход к процессной организационной структуре, при которой компания строится как явная совокупность бизнес-процессов, возглавляемых координатором («владельцем») процесса и выполняется командой процесса (имеющей полномочия принимать решения и быстро адаптироваться к изменениям в окружающей среде) позволяет быстро и эффективно решить эти проблемы.
Клиент (бизнес-процесса) всегда прав
Бизнес-процессы, по определению, создают конечные продукты для внешних и внутренних клиентов. Так, команда процесса информационного обеспечения бизнеса предоставляет информационные услуги другим командам процессов (прежде всего, процессу удовлетворения потребностей клиентов компании), а команда процесса продажи товара предоставляет товар (продукт или услугу) клиенту компании.
Поэтому для выживания и процветания компании необходимо внедрить в мышление каждого сотрудника компании клиенто-ориентированный подход к повседневной деятельности и принятию решений (только ориентированный на клиента данного процесса, а не компании в целом). Каждый сотрудник должен понимать, что он работает на клиента «своего» процесса, а не на своего начальника (как это имеет место при традиционной – функциональной структуре и корпоративной культуре).
Создание каждым бизнес-процессом конечного продукта позволяет успешно реализовать «голубую мечту» менеджеров, которую в течение нескольких десятилетий безуспешно пытались внедрить в компаниях с функциональной организационной структурой – внутреннее предпринимательство.
Привлекательность этой концепции очевидна – согласно статистике, при прочих равных условиях, предприниматель всегда работает намного эффективнее наемного работника (в силу гораздо большей материальной заинтересованности).
Однако для успешной реализации этой концепции необходимо прочно внедрить в корпоративную культуру компании важнейший принцип «внутреннего предпринимательства», при котором каждый сотрудник компании воспринимает себя как предпринимателя – совладельца соответствующего бизнес-процесса (со всеми вытекающими из этого правами и обязанностями).
Внедрение принципа внутреннего предпринимательства вносит позитивные изменения и во взаимоотношения сотрудников внутри бизнес-процесса, а также в горизонтальные (между бизнес-процессами) и вертикальные взаимоотношения (в иерархии бизнес-процессов, которая приходит на смену иерархии функциональных подразделений).
В процессной структуре, при которой команда процесса несет солидарную финансовую ответственность за результаты своей работы (при которой за качественный продукт клиенты платят, естественно, больше, чем за некачественный), сотрудники начинают довольно быстро ощущать себя членами единой команды, работающей по принципу «один за всех и все за одного». Тем не менее, для повышения эффективности перехода к процессной организации компании, этот принцип необходимо внедрить и на уровне корпоративной культуры.
Каждый сотрудник является членом «команды процесса», которая является подрядчиком для одного процесса («клиента» или «заказчика») и заказчиком для другого. Взаимоотношения между процессами регламентируются более или менее формальным внутренним контрактом, который, таки образом, становится прочной и здоровой основой взаимоотношений между структурными подразделениями компании.
При этом важно, что, хотя, например, процесс закупки сырья и материалов является подрядчиком процесса производства продукции, они оба являются частью процесса удовлетворения потребностей клиентов (и финансово зависят от результатов этого процесса). Это заставляет формулировать и выполнять условия внутренних контрактов, оптимальные именно с точки зрения этого важнейшего бизнес-процесса. И, как и в реальном бизнесе, каждый внутренний контракт содержит условия разрешения возможных конфликтов (как правило, вышестоящими менеджерами).
Вертикальные взаимоотношения в компании также строятся на основе принципа «заказчик-подрядчик» (только теперь в роли заказчика процесса выступает менеджер, находящийся на более высоком уровне иерархии). Эти взаимоотношения также регламентируются «внутренним контрактом», допускающим возможности административного вмешательства (которое, по статистике, требуется примерно в 10% случаев – в полном соответствии с другими важными концепциями – «управления по отклонениям» и «наделения полномочиями»).
Управление как сфера услуг
Концепции «управления по отклонениям» и «наделения полномочиями» позволяют реализовать другой важнейший принцип - «управления как сферы услуг». Согласно этому принципу, именно конечные исполнители вносят основной вклад в создании стоимости в компании (так как именно они создают и продают продукты и услуги, приносящие денежные потоки).
А задача менеджмента состоит в том, чтобы предоставлять такие услуги (по информационному обеспечению, координации, обучению и т.д.) исполнителям, которые позволят сделать этот процесс максимально эффективным.
В соответствии с этим принципом, в компании, претендующей на выживание и процветание в наступившем столетии, каждый исполнитель должен знать, что он работает на клиента компании (и что именно от эффективности его работы зависит благополучие компании, а также его собственное).
С другой стороны, каждый менеджер должен знать, что он (или она) работает не на вышестоящего начальника (и уж тем более, не на собственные амбиции), а на конечных исполнителей, которые являются не его подчиненными, а его «клиентами» (в полном соответствии с принципами процессного подхода к управлению). Кстати, постановка целей для «подчиненных» также может рассматриваться как услуга для них, так как позволяет значительно повысить эффективность их работы.
Знание – сила
Знание представляет собой именно ту информацию, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием. Например, знание параметров целевого рынка и процесса поведения покупателей позволяет компании более эффективно продвигать свои продукты, получая тем самым более высокий доход и прибыль, а также занимая при этом большую долю рынка (что повышает стоимость компании и ее шансы либо занять положение олигополиста, либо максимально выгодно продать себя одному из лидеров рынка).
В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса. Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями.
Поэтому каждый сотрудник компании должен постоянно ощущать свою обязанность постоянно наращивать объем знаний (как профессиональных, так и личных), а также делиться этими знаниями как со своими коллегами, так и путем их размещения в корпоративной «базе знаний», доступной всем сотрудникам компании. Кроме этого, каждый сотрудник должен воспринимать себя и других сотрудников компании как носителей знаний, имеющих жизненно важное значение для успеха компании.
Каждый менеджер компании, кроме этого, должен постоянно стимулировать своих подчиненных на приобретение знаний и на их распространение в компании.
Разумеется, эти принципы должны быть поддержаны соответствующей системой компенсации (такие системы уже несколько лет используются в крупных западных компаниях, например, в компании Микрософт).
После того, как определены основные принципы корпоративной культуры, ориентированной на максимизацию стоимости компании («стоимостной» корпоративной культуры), возникает необходимость эффективной организации процесса преобразования текущей корпоративной культуры компании (которая всегда существует, но не всегда формализована) в стоимостную корпоративную культуру. При этом очень важно выявить как сами ценности и процедуры, так и их основных носителей (которые совсем не обязательно являются высшими руководителями компании).
Для преобразования корпоративной культуры необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию корпоративной культуры, а также функциональных менеджеров (включая руководителя службы информационного обеспечения). Присутствие функциональных менеджеров необходимо, прежде всего, потому, что преобразование корпоративной культуры должно сопровождаться внедрением соответствующих управленческих и информационных технологий.
Начать необходимо с подробного аудита существующей реальной корпоративной культуры, т.е., с определения истинных ценностей, процедур и правил работы компании. Для этого необходимо разработать специализированные вопросники (обычно для этих целей привлекают консультантов, специализирующихся на проведении аудита корпоративной культуры), с помощью которых проводится анкетирование всех сотрудников компании (от генерального директора до конечного исполнителя), а также (что немаловажно) всех сотрудников внешних структур, постоянно работающих с компанией (клиентов, поставщиков, СМИ, отраслевых экспертов и т.д.).
При этом вопросники должны быть составлены так, чтобы выявить не только истинные ценности и неписаные правила и процедуры, но и механизмов наиболее эффективного воздействия на персонал компании с целью преобразованию корпоративной культуры.
Для уточнения результатов, полученных в результате анкетирования сотрудников компании и внешних структур может потребоваться проведение более углубленных интервью (прежде всего, с выявленными носителями корпоративной культуры).
Аудит корпоративной культуры может быть как частью более полного стоимостного аудита персонала (задачей которого является определение эффективности создания стоимости каждым сотрудником компании), так и самостоятельным мероприятием.
После этого, на основе информации, полученной в результате аудита корпоративной культуры, необходимо подготовить и реализовать план преобразования корпоративной культуры. При этом важнейшей составляющей плана является разработка документов, формулирующих и определяющих корпоративную культуру компании. Эти документы (а также план в целом) должны готовиться на основе как наиболее общих элементов стоимостной корпоративной культуры, рассмотренных в данной статье, так и специфики текущей корпоративной культуры, выявленной в результате аудита и содержать как рациональные, так и эмоциональные аргументы в пользу новой корпоративной культуры.