Автор: Олег Черемных, МВА (cheremnykho@cnt.ru)

Аннотация: В данной статье рассматривается методология бизнес-инжиниринга, разработанная автором на основе опыта работы над инвестиционно-банковскими проектами (слияния и поглощения, привлечение внешних инвестиций), а также над консалтинговыми проектами в области стратегического управления бизнесом и позволяющая значительно повысить эффективность, прибыльность и стоимость бизнеса по сравнению с «традиционными» методологиями.

Введение: как и почему была написана данная статья.. 1

Определение бизнес-инжиниринга.. 2

Последовательность бизнес-инжиниринга.. 3

Определение основополагающих целей бизнеса.. 4

Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса   4

Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса.. 5

Определение и описание базовых структур бизнеса.. 6

Определение и описание структурированных «бизнес-действий» - проектов и процессов   8

Бизнес-проекты... 8

Бизнес-процессы... 9

Определение показателей эффективности бизнеса и их значений.. 10

Описание персонала бизнеса.. 10

Общие компоненты (общие для всего персонала компании): 11

Описание системы бизнес-знаний.. 11

Данные, информация и знания.. 11

Построение информационной системы компании – системы управления знаниями.. 12

Классификация бизнес-знаний.. 12

Описание знаний в информационной системе компании.. 12

Четыре этапа интеграции в бизнес-инжиниринге. 13

Управление процессом бизнес-инжиниринга.. 13

Приложение. Графическая схема процесса бизнес-инжиниринга.. 15

 

Введение: как и почему была написана данная статья

Общеизвестно, что каждый автор пишет ту статью или книгу, которую сам хотел бы прочитать. Не является исключением и данная статья. В течение ряда лет автору статьи приходилось участвовать в реализации инвестиционно-банковских проектов (слияния и поглощения, привлечение внешних финансовых инвестиций и т.д.), а также консалтинговых проектов в области стратегического управления бизнесом, направленных на качественное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса.

Очевидно, что для максимально эффективной реализации таких проектов необходимо использование методологии комплексного и, вместе с тем, быстрого и эффективного анализа и проектирования бизнес-систем (как относительно простых, так и довольно сложных – от небольших компаний до многопрофильных холдингов), прежде всего, с точки зрения создания стоимости (финансовой ценности бизнеса).

К сожалению, несмотря на длительные и многолетние усилия автора, такой методологии не удалось обнаружить ни среди технологий, преподаваемых в бизнес-школах России, Европы и даже США, ни среди методологий, используемых консультантами-практиками. Существующие методологии оказывались либо слишком теоретическими и имеющими лишь весьма отдаленное отношение к требованиям, предъявляемым реальными задачами и проблемами, либо недостаточно комплексными, либо просто неудобными для практического применения, либо и то, и другое и третье одновременно.

Поэтому пришлось разработать собственную методологию стратегического управления бизнесом, которая и рассматривается в данной статье. Автор отнюдь не претендует на «исключительность» данной методологии, как и на то, что она «всех случаях жизни» обладает абсолютными преимуществами перед иными («альтернативными») методологиями. Просто представляется (на основе собственного опыта реализации проектов), что знакомство с данной методологией позволит как практикующим менеджерам, так и консультантам и преподавателям в области стратегического управления бизнесом усовершенствовать собственные методологии и тем самым существенно повысить эффективность реализации стоящих перед ними задач.

 

Определение бизнес-инжиниринга

История развития управленческих технологий убедительно доказывает, что известное выражение «как назовешь корабль, так он и поплывет» справедливо и для методологий стратегического управления бизнесом.

Из чего немедленно следует, что, во-первых, каждая новая методология стратегического управления бизнесом должна иметь собственное название (или, по крайней мере, явно относиться к определенной категории таких методологий) и, во-вторых, это название должно наиболее точно отражать характерные особенности и «идеологию» (или «философию») этой методологии.

При этом очевидно, что идеология методологии стратегического управления бизнесом должна оптимально соответствовать современным реалиям и тенденциям развития (по крайней мере, на обозримое будущее) окружающей среды бизнеса – как международной, так и российской (поскольку данная методология разрабатывалась, прежде всего, для российских компаний).

Современные реалии и тенденции развития окружающей среды бизнеса, пожалуй, лучше всего отражает знаменитый лозунг компании Хитачи – «скорость есть Бог; время есть Дьявол». Иными словами, окружающая среда меняется настолько быстро (и зачастую непредсказуемо), что для выживания и процветания российской компании (впрочем, как и любой другой) необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая позволяла бы максимально быстро адаптироваться к внешним изменениям с тем, чтобы при любом развитии событий (неважно, насколько неожиданном) достигать основополагающих целей бизнеса.

Пожалуй, наилучшей аналогией, позволяющей наглядно представить себе современные требования к системе управления российским бизнесом является система управления современным боевым самолетом, которая должна обеспечить успешное поражение (т.е. достижение) поставленных целей при любых погодных условиях (в случае бизнеса – внешних факторах окружающей среды) и при любом противодействии средств ПВО (т.е. конкуренции).

Поэтому современная система управления бизнесом должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. К сожалению, существующие системы управления бизнесом в российских компаний слишком хаотичны и, как правило, состоят из очень слабо связанных между собой «островков», что не позволяет обеспечить достаточно быструю реакцию бизнеса на внешние изменения, что, в свою очередь, приводит к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса.

С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса).

Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к пресловутому «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.

Возвращаясь к аналогии между бизнесом и боевым самолетом, следует отметить, что подобное соотношение между хаосом порядком уже реализовано в современных российских боевых самолетах и получило динамической неустойчивости (или, что то же самое, максимальной гибкости и, соответственно, минимальной инерционности) самолета (в соответствии с данной аналогией, оптимальное соотношение между упорядоченностью и хаосом в системе управления бизнесом может быть названо динамической неустойчивостью бизнеса).

Принцип «динамической неустойчивости» боевого самолета является изобретением российских авиаконструкторов (собственно, российский универсальный боевой самолет – истребитель-бомбардировщик Су-35, оснащенный двигателем с изменяемым вектором тяги, является первым и пока единственным в мире серийным самолетом, построенным по полноценной технологии динамической неустойчивости). И именно благодаря реализации этого принципа Су-35 легко выигрывал все показательные «воздушные бои» с самыми последними модификациями американских боевых самолетов аналогичного класса - F-15, F-14 и F/A-18 и европейских «Миражей» и «Тайфуна».

Суть принципа динамической неустойчивости состоит в том, что, хотя самолет и летит по определенной траектории, траектория эта является «неустойчивой» в том смысле, что в любой момент с помощью специальных аэродинамических и компьютерных систем самолет может резко и почти мгновенно поменять эту траекторию (пируэт, совершенно недоступный построенным по традиционной – «инерционной» - технологии американским и другим западным самолетам), чтобы, например, уклониться от выпущенной противником ракеты или же, наоборот, неожиданно и результативно атаковать противника с неожиданного и непредсказуемого угла, достигая при этом целей полетного задания.

Очевидно, что подобная возможность является крайне полезной (если не сказать, совершенно необходимой для российского бизнеса, стремящегося к выживанию и процветанию в наступившем веке).

Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам (в частности, боевому самолету), то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.

А поскольку общая методология проектирования таких систем уже много лет назад получила название инжиниринга, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнеса (или, что в данном контексте, одно и то же, системы управления бизнесом, так как проектирование одного неотделимо от проектирования другого), следует назвать бизнес-инжинирингом (или, поскольку термин «бизнес-инжиниринг» уже существует, отнести к категории методологий бизнес-инжиниринга).

Следовательно, формальное определение бизнес-инжиниринга в данном контексте может звучать примерно следующим образом:

Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную и постоянную  адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.

 

Последовательность бизнес-инжиниринга

Последовательность бизнес-инжиниринга состоит из следующих этапов:

·          Определение основополагающих целей бизнеса (финансовых и эмоциональных)

·          Определение и описание ограничений и возможностей (внешних и внутренних)

·          Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса (клиентов, поставщиков, партнеров, госструктур и т.д.)

·          Определение и описание базовых структур бизнеса (целевых рынков, брендов, продуктов, бизнес-единиц и т.д.)

·          Описание бизнес-действий (структурированных в бизнес-процессы и бизнес-проекты)

·          Описание показателей эффективности бизнеса и их значений (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных)

·          Описание персонала компании

·          Описание бизнес-знаний и информационной системы компании

При этом важно, что вышеперечисленные этапы выполняются не строго последовательно, а последовательно-параллельно; кроме того, в ряде случаев возможна и итеративная реализация этапов (с «возвратом на шаг» после выполнения следующего этапа).

 

Определение основополагающих целей бизнеса

У истоков каждого бизнеса стоят его основатели – предприниматель или группа предпринимателей. Кроме того, у бизнеса может не быть клиентов (в случае если предприниматель является «чистым трейдером», рискующим лишь собственными деньгами на фондовой или товарной бирже) или наемных работников (если каждый из сотрудников бизнеса одновременно является и предпринимателем-компаньоном). А владельцы-акционеры у бизнеса есть всегда. Поэтому очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров.

Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы «сделать деньги» (то есть, удовлетворить свои финансовые потребности), и для того, чтобы «получить удовольствие» (то есть, удовлетворить свои эмоциональные потребности).

Поскольку на данном этапе развития бизнеса осталось уже мало сомнений в том, что «делать деньги» есть то же самое, что «создавать стоимость» (т.е., «финансовую ценность»), то очевидно, что основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе.

Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации (т.е., превращения в «живые деньги»). Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже (так называемое «первичное размещение акций» - Initial Public Offering - IPO).

Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).

 

Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса

Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и в так называемых «опасностях», поскольку современная психология убедительно доказала, что любую опасность можно (и нужно!) рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом, кстати, строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

Ключевыми внутренними ограничениями и возможностями являются следующие:

·          Ключевые компетенции компании (что компания умеет делать лучше всего)

·          Стратегические конкурентные преимущества (что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов)

·          Ключевые корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.)

·          Ключевые ресурсы (активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал)

·          Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная)

Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

·          Политические

·          Экономические

·          Технологические

·          Социокультурные

·          Прочие

С технической точки зрения, каждое внутреннее или внешнее ограничение или возможность описывается системой (совокупностью) атрибутов, структурированных в одну или несколько таблиц (как правило, в формате MS Excel); при этом таблица в целом и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MS Office.

После этого описание внешних и внутренних ограничений и возможностей сводится в систему таблиц, поддерживаемую системой комментариев и иллюстраций, образующих таким образом информационную систему описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.

 

Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса

Очевидно, что каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) – клиентов, поставщиков, партнеров (например, в канале дистрибуции продуктов), государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.

Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность – функциональную, финансовую и эмоциональную – для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.

При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики (а с течением времени российская экономика постепенно становится все более и более рыночной) и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.

Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост – бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает – прямо или косвенно - часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.

Следовательно, следующим ключевым этапом бизнес-инжиниринга является определение и описание каждого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:

·          Клиенты (точнее, целевые рынки, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики)

·          Поставщики продуктов и услуг для бизнеса

·          Партнеры (например, участники канала дистрибуции для производственных, торговых или розничных компаний)

·          Государственные структуры федерального, регионального и местного уровня

·          Структуры бизнес-сообщества (бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса)

·          Средства массовой информации (отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.)

·          Негосударственные организации (общественные и некоммерческие структуры)

·          Общество в целом

Кроме того, дополнительной важной категорией «заинтересованных лиц» для компаний, планирующих в обозримом будущем публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже, являются структуры фондового рынка – фондовые биржи, брокерские конторы, инвестиционные банки и т.д.

Следует отметить, что перечень (точнее, портфель) «заинтересованных лиц» определяется как стратегическими целями акционеров, так и внешними и внутренними ограничениями и возможностями бизнеса.

Каждое из «заинтересованных лиц» бизнеса описывается рядом параметров (атрибутов), важнейшими из которых являются потребности данного заинтересованного лица (функциональные, эмоциональные и финансовые), оценка ценности компании для данного «заинтересованного лица», а также ценности данного «заинтересованного лица» для компании.

Кроме того, поскольку все взаимоотношения с «заинтересованными лицами» компании являются в конечном итоге финансовыми взаимоотношениями, для каждого из «заинтересованных лиц» необходимо разработать финансовый план взаимоотношений, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса (NPV[1], IRR[2] и т.д.).

В дополнение к финансовому плану необходимо построить и реализовать операционный план (план-график) действий по построению, поддержке и развитию взаимоотношений с данным «заинтересованным лицом» (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане).

С технической точки зрения, каждое «заинтересованное лицо» описывается системой (совокупностью) атрибутов, структурированных в одну или несколько таблиц (как правило, в формате MS Excel); при этом таблица в целом («паспорт заинтересованного лица») и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MS Office.

После этого описание «заинтересованных лиц» сводится в систему таблиц, поддерживаемую системой комментариев и иллюстраций, образующих таким образом информационную систему описания «заинтересованных лиц» бизнеса.

Основным инструментом составления финансовых планов построения и развития взаимоотношений с «заинтересованными лицами» является «старый добрый» MS Excel, а операционных планов – система поддержки управления проектами, наиболее распространенной из которых является Microsoft Project.

Отдельные финансовые и операционные планы управления взаимоотношениями с «заинтересованными лицами» затем интегрируются в единую информационную систему поддержки финансового и операционного управления взаимоотношениями с «заинтересованными лицами», точнее, портфелем заинтересованных лиц бизнеса (благо средства интеграции, входящие в состав программных продуктов MS Excel, MS Project и MS Office, позволяют сделать это быстро и безболезненно).

При этом общие подходы к управлению портфелем «заинтересованных лиц» бизнеса аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса «заинтересованные лица» бизнеса являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, «заинтересованных лиц»)

 

Определение и описание базовых структур бизнеса

После определения и описания ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса и их потребностей (удовлетворение которых и позволяет создать финансовую и эмоциональную ценность и тем самым достичь стратегических целей владельцев бизнеса), необходимо определить и описать базовые структуры бизнеса, с помощью которых как раз и создается ценность для «заинтересованных лиц» - финансовая, функциональная и эмоциональная – которая затем превращается в финансовую и эмоциональную ценность для владельцев бизнеса, реализуя таким образом стратегические цели управления бизнесом.

Базовыми структурами бизнеса являются следующие:

·          Бренды (торговые марки), поскольку вследствие постоянно сокращающейся продолжительности жизненных циклов продуктов компании и постоянно повышаемой значимости эмоциональной ценности по сравнению с эмоциональной именно бренды являются основными инструментами создания стоимости бизнеса (что подтверждается современными оценками стоимости бизнеса даже крупнейших компаний, в структуре стоимости которых стоимость портфеля брендов бизнеса нередко составляет 60-90%, а сами компании позиционируют себя как специалисты по разработке и развитию брендов – все остальное делается на условиях аутсорсинга)

·          Продукты (и услуги), причем в эту категорию входят не только «классические» продукты, предназначенные для потребления клиентами компании, но и продукты, удовлетворяющие потребности других «заинтересованных лиц» бизнеса

·          Продуктовые линейки (группы продуктов или услуг)

·          Бизнес-единицы

·          Региональные филиалы (отечественные и зарубежные)

·          Конкуренты (отдельно по каждой бизнес-единице, бренду, продукту, целевому рынку и т.д., включая сравнительные таблицы с указанию преимуществ и недостатков каждого из элементов бизнеса по сравнению с конкурентами, а также прогнозы действий конкурентов)

·          Корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.), необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц» (как правило, существующие корпоративные технологии не позволяют достичь этих целей и, следовательно, нуждаются в радикальной переработке)

·          Компания в целом как «универсальный интегратор» отдельных бизнес-структур

Описание каждой бизнес-структуры включает следующие элементы:

·          «Паспорт» бизнес-структуры (подробное описание атрибутов бизнес-структуры, включая необходимые пояснения, комментарии и иллюстрации)

·          Финансовый план создания и развития бизнес-структуры, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности данной бизнес-структуры (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.). Поскольку финансовый план включает оценку стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате создания и функционирования бизнес-структуры, его нередко называют стоимостной моделью соответствующей структуры

·          Операционный план создания и развития бизнес-структуры – последовательность взаимосвязанных действий по построению, поддержке и развитию данной бизнес-структуры (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане бизнес-структуры).

При этом очевидно, что описание конкурентов бизнеса включает лишь «паспорт» конкурента.

С технической точки зрения, паспорт каждой бизнес-структуры представляет собой набор атрибутов, структурированных в одну или несколько таблиц (как правило, в формате MS Excel); при этом таблица в целом и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MS Office.

После этого описание совокупности бизнес-структур, относящихся к определенной категории, сводится в систему таблиц, поддерживаемую системой комментариев и иллюстраций, образующих таким образом информационную систему описания портфеля бизнес-структур, относящихся к определенной категории.

Основным инструментом составления финансовых планов построения и развития бизнес-структур является «старый добрый» MS Excel, а операционных планов – система поддержки управления проектами, наиболее распространенной из которых является Microsoft Project.

Отдельные финансовые и операционные планы управления построением и развитием бизнес-структур (а также отдельными категориями бизнес-структур) затем интегрируются в единую информационную систему поддержки финансового и операционного управления построением и развитием бизнес-структур, точнее, портфелем базовых бизнес-структур (благо средства интеграции, входящие в состав программных продуктов MS Excel, MS Project и MS Office, позволяют сделать это быстро и безболезненно).

При этом общие подходы к управлению портфелем базовых бизнес-структур бизнеса аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса бизнес-структуры являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, базовых бизнес-структур)

 

Определение и описание структурированных «бизнес-действий» - проектов и процессов

После определения базовых бизнес-структур необходимо определить и описать действия, которые должны обеспечить практическое воплощение этих бизнес-структур, удовлетворение потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса и, следовательно, создание ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой – для «заинтересованных лиц» и владельцев бизнеса.

При этом важно, что соответствующие «бизнес-действия» тесно связаны друг с другом, а также с бизнес-структурами. Поэтому необходимо определить описать не отдельные действия, а системы взаимосвязанных бизнес-действий, которые можно разделить на две категории – бизнес-проекты и бизнес-процессы.

Отметим, что бизнес-планы, которые являются одним из ключевых понятий «традиционной» методологии стратегического управления бизнесом, фактически представляют собой бизнес-проекты, поскольку (1) имеют фиксированный «срок жизни» (период времени, в течение которого должны быть реализованы бизнес-планы) и (2) представляют собой однократные (т.е., выполняемые единожды) системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных) и, таким образом, полностью соответствуют определению бизнес-проекта.

Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.

 

Бизнес-проекты

Как уже было отмечено, бизнес-проектом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости – финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом.

Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:

·          Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации проекта

·          Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.

·          Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом

·          Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом

 

Для каждого проекта необходимо разработать следующие планы:

·          Финансовый план реализации проекта (иногда называемый финансовой моделью проекта), содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности проекта (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.).

·          Операционный план реализации проекта – последовательность взаимосвязанных действий по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане проекта, а также нефинансовых целей проекта.

Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.

Как уже было отмечено выше, основным инструментом составления финансовых планов реализации бизнес-проектов является «старый добрый» MS Excel, а операционных планов – система поддержки управления проектами, наиболее распространенной из которых является Microsoft Project.

Отдельные финансовые и операционные планы реализации бизнес-проектов затем интегрируются в единую информационную систему поддержки финансового и операционного управления корпоративными проектами, точнее, портфелем корпоративных проектов (благо средства интеграции, входящие в состав программных продуктов MS Excel, MS Project и MS Office, позволяют сделать это быстро и безболезненно).

При этом общие подходы к управлению портфелем корпоративных проектов аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса корпоративные проекты являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, корпоративных проектов)

 

Бизнес-процессы

Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).

Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.

Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов

·          Собственно действие

·          Цели (прежде всего, с точки зрения создания ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой)

·          Выходы (продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.)

·          Входы (сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе для создания выходов (продуктов)

·          Персонал – сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс

·          Механизмы – оборудование, компьютеры и т.д.. необходимые для реализации бизнес-процесса

·          Управляющие воздействия – информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.)

Основным инструментом, с помощью которого строятся графические модели бизнес-процессов по методологии IDEF0, которые затем могут быть интегрированы с другими элементами информационной системы поддержки бизнес-инжиниринга, является программный продукт Microsoft Visio, являющийся составной частью платформы Microsoft Office.

Кроме графических моделей, для описания бизнес-процессов используются и другие модели и инструменты:

·          Комментарии к графической модели – тексты, графики, дополнительные диаграммы, рисунки, фотографии, видео и т.д., которые создаются с помощью различных средств Microsoft Office и совместимых продуктов и интегрируются с графической моделью с помощью гиперссылок – стандартных средств интеграции Microsoft Office

·          Затратные модели бизнес-процессов, которые, как правило, разрабатываются на основе методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА или АВС – Activity-Based Costing) – разрабатываются с помощью либо средств MS Excel, либо специализированных программных систем

·          Стоимостные модели бизнес-процессов, используемые для оценки стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате реализации бизнес-процесса – разрабатываются с помощью либо средств MS Excel, либо специализированных программных систем

После разработки моделей отдельных бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании с помощью соответствующих средств интеграции Microsoft Office.

 

Определение показателей эффективности бизнеса и их значений

Показатели эффективности бизнеса (финансовые и нефинансовые, количественные и качественные) и их значения определяются на каждом этапе бизнес-инжиниринга – параллельно определению и описанию «заинтересованных лиц», базовых бизнес-структур, бизнес-действий и т.д.

Однако на данном этапе необходимо обеспечить интеграцию и сбалансированность показателей эффективности бизнеса (как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса), например, с помощью инструментария системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) либо других аналогичных по назначению инструментов.

Следует отметить, что, поскольку цель бизнеса состоит в создании стоимости, все показатели эффективности должны быть основаны на ключевых факторах стоимости бизнеса (т.е., тех 20% факторов, которые определяют 80% создаваемой в компании стоимости). Поскольку, по определению, стоимость есть не что иное, как финансовая ценность, то ключевые факторы стоимости (КФС) можно также назвать ключевыми факторами финансовой ценности.

Аналогично, среди показателей эффективности бизнеса можно выделить и ключевые факторы функциональной ценности, а также ключевые факторы эмоциональной ценности.

 

Описание персонала бизнеса

Для того, чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия, а целевые значения показателей эффективности бизнеса – достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.

Обычно формирование распределение этих обязанностей («зон ответственности») между сотрудниками компании осуществляется в два этапа. На первом этапе формируется система взаимосвязанных формальных ролей, необходимых для построения бизнес-структур, выполнения бизнес-действий и достижения целевых значений показателей эффективности бизнеса, а также соответствующих этим ролям «зон ответственности».

На втором этапе формально описанные роли распределяются между сотрудниками организации (при этом в случае необходимости осуществляется найм нового персонала, а также горизонтальное или вертикальное продвижение сотрудников в организационной структуре компании).

Таким образом, формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:

Общие компоненты (общие для всего персонала компании):

·          Организационная структура - роли (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие «ролей» в компании)

·          Организационная структура - сотрудники (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие сотрудников в компании)

·          Корпоративная культура – формальные и неформальные правила, «писаные» и «неписаные» законы

·          Корпоративный кодекс («корпоративная конституция», «корпоративное законодательство» и т.д.)

·          Основные принципы материальной и нематериальной компенсации сотрудников

 

Индивидуальные компоненты (для каждого сотрудника компании)

·          «Зоны ответственности» (бизнес-структуры, бизнес-действия, целевые значения показателей эффективности бизнеса, внутренние и внешние «продукты» и т.д., за которые отвечает сотрудник)

·          Индивидуальные планы действий и достижения результатов в соответствующих «зонах ответственности»

·          Вертикальные и горизонтальные взаимодействия с другими сотрудниками компании, а также с внешними «заинтересованными лицами»

·          Структура индивидуального компенсационного пакета (включая и материальную, и нематериальную компенсацию)

·          Требования к профессиональной квалификации (образование, опыт работы и т.д.)

·          Требования к личным качествам (черты характера, личностные навыки, интересы, предпочтения и склонности и т.д.)

·          Фактическая профессиональная квалификация

·          Фактические личные качества

·          Программа повышения профессиональной квалификации и развития карьеры (включая финансовый и операционный план)

·          Программа личностного развития (включая финансовый и операционный план)

Совокупность индивидуальных компонент образуют т.н. «корпоративный паспорт сотрудника».

С технической точки зрения, описание каждого сотрудника представляет собой набор атрибутов, структурированных в одну или несколько таблиц (в формате либо MS Excel, либо специализированной программной системы поддержки управления персоналом, обладающей возможностями по эффективной интеграции с другими элементами описания бизнеса).

При этом таблицы в целом и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MS Office или внутренних средств интеграции специализированной программной системы.

Описание всей совокупности сотрудников сводится в единую информационную систему поддержки управления персоналом компании.

 

Описание системы бизнес-знаний

Данные, информация и знания

Современный бизнес становится все в большей степени зависимым от знаний (т.е., является все более и более информационно-интенсивным). Иными словами, выживание и процветание бизнеса все в большей степени зависит от эффективности обладания и управления знаниями (как в информационной системе компании, так и «в головах сотрудников»).

Отличие знания от информации состоит в том, что информация «нейтральна» и «статична» - она представляет собой лишь структурированную совокупность данных, имеющих определенный смысл (например, личная карточка сотрудника компании). При этом данными называются элементарные «кирпичики» информации (например, дата рождения или ФИО конкретного сотрудника компании).

Знанием же является только та информация, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием и дополнительную стоимость в этой компании (а, как уже было отмечено в данной статье, смысл любого бизнеса состоит в создании стоимости).

Например, знание параметров целевого рынка и процесса поведения покупателей позволяет компании более эффективно продвигать свои продукты, получая тем самым более высокий доход и прибыль, а также занимая при этом большую долю рынка. Очевидно также, что знание позволяет создавать не только дополнительную стоимость (т.е. финансовую ценность), но и дополнительную функциональную и эмоциональную ценность.

Построение информационной системы компании – системы управления знаниями

Поэтому информационная система компании (т.е., система управления данными, информацией и знаниями) должна реализовывать следующую логическую цепочку:

Данные ®  Информация ® Знание ® Решение/Действие ® Дополнительная_Стоимость/Ценность

Очевидно также, что проектирование и реализация (инжиниринг) информационной системы компании осуществляется ровно в обратном направлении. Сначала определяется объем стоимости (финансовой ценности) и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для акционеров, затем – функциональной, финансовой и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для «заинтересованных лиц» бизнеса (поскольку лишь таким образом можно создать финансовую и эмоциональную ценность для акционеров бизнеса); затем – решения, которые необходимо принять и действия, которые необходимо выполнить создания необходимой ценности; затем – знания, которые необходимы для принятия необходимых решений и выполнения необходимых действий и лишь затем – информация и данные, которые являются составляющими необходимых знаний.

Очевидно также, что необходимые бизнес-знания основываются на ключевых факторах стоимости и ключевых факторах ценности бизнеса.

Классификация бизнес-знаний

Бизнес-знания можно разделить на внутренние (о внутренней среде компании) и внешние (о внешней среде компании). Кроме того, бизнес-знания делятся на «осязаемые» (те знания, которые -  в явном или неявном виде - находятся в информационной системе компании) и «неосязаемые» (это те знания, которые находятся «в головах сотрудников» компании).

Описание знаний в информационной системе компании

Требования к знаниям, находящимся «в головах сотрудников» компании были рассмотрены в предыдущем разделе статьи, поэтому в данном разделе будет рассмотрено описание лишь «осязаемых»  знаний (т.е., знаний, находящихся в информационной системе компании).

Описание «осязаемых» знаний включает в себя следующие ключевые компоненты:

·          Пользователи («потребители знаний») – сотрудники компании, а также представители внешних «заинтересованных лиц»

·          Метазнания – описание каждого «индивидуального знания», необходимого для принятия решений и выполнения действий, необходимых для создания стоимости, а также функциональной и эмоциональной ценности

·          Документы – как структурированные (в виде таблиц), так и неструктурированные (в виде гипертекстовых страниц, содержащих текст, рисунки, графики, видео и данные других типов)

·          Структурированные данные (как правило, в виде таблиц реляционных баз данных)

·          Процедуры генерации, сбора, обработки, структурирования, оценки, проверки, хранения, представления и распространения данных, информации и знаний

·          Платформы и технологии (корпоративные стандарты технических и программных средств, средств коммуникаций и т.д.) для реализации системы управления знаниями в компании

·          Аппаратные средства компьютерного обеспечения бизнеса

·          Программные средства компьютерного обеспечения бизнеса

·          Индивидуальные электронные рабочие станции сотрудников компании, включая описание необходимых знаний, средств обработки и управления знаниями, электронных документов и т.д.

 

Четыре этапа интеграции в бизнес-инжиниринге

Поскольку процесс бизнес-инжиниринга, во-первых, охватывает все составляющие бизнеса и, во-вторых, должен позволять быструю адаптацию структуры и содержания бизнеса к быстро меняющимся внешним условиям, очевидно, что успешная реализация бизнес-инжиниринга возможна лишь на основе электронных технологий.

Очевидно также, что для получения максимальной доходности от проекта по бизнес-инжинирингу (который является таким же инвестиционным проектом как, например, приобретение производственного или складского оборудования или внедрение корпоративной информационной системы) необходимо как можно быстрее получить наглядную отдачу от проекта (т.е. наглядные и осязаемые результаты бизнес-инжиниринга, функциональная, финансовая и эмоциональная ценность которых не подлежит сомнению).

Поэтому наиболее целесообразным является осуществление инжиниринга в четыре этапа (с точки зрения постепенной интеграции результатов и инструментов бизнес-инжиниринга в единую комплексную интегрированную систему бизнес-инжиниринга и ре-инжиниринга).

На первом этапе осуществляется описание отдельных элементов бизнеса – целей, ограничений, возможностей, «заинтересованных лиц» и т.д. с помощью стандартных инструментов платформы Microsoft Office и совместимых инструментов с минимальной интеграцией компонентов описания бизнеса между собой с помощью гиперссылок - стандартных средств интеграции платформы Microsoft Office.

На втором этапе осуществляется полная интеграция описаний отдельных элементов бизнеса с помощью гиперссылок - стандартных средств интеграции платформы Microsoft Office без разработки специализированного портала – средства интеграции описаний отдельных элементов бизнеса.

На третьем этапе осуществляется разработка интеграционного портала - средства интеграции описаний отдельных элементов бизнеса (как правило, с помощью прикладной системы Microsoft FrontPage, входящей в состав платформы Microsoft Office или аналогичного инструмента). При этом интеграционный портал не содержит специализированных средств бизнес-инжиниринга - развития описания бизнеса и адаптации структуры и содержания бизнеса к изменениям внешней среды.

И, наконец, на четвертом этапе осуществляется разработка инструментального портала (портала бизнес-инженера), содержащего специализированные средства бизнес-инжиниринга - развития описания бизнеса и адаптации структуры и содержания бизнеса к изменениям внешней среды.

 

Управление процессом бизнес-инжиниринга

Для эффективного управления процессом бизнес-инжиниринга необходимо формирование двух внутренних структур – комитета по бизнес-инжинирингу и команды бизнес-инжиниринга.

Комитет по бизнес-инжинирингу формируется из высших руководителей бизнеса – генерального директора компании и его непосредственных подчиненных. В задачи комитета по бизнес-инжинирингу входит постановка основополагающих целей и задач бизнес-инжиниринга, а также утверждение основных методологий, принципов, стратегий и наиболее общих планов проведения инжиниринга и ре-инжиниринга бизнеса.

Практическая работа по проведению инжиниринга бизнеса осуществляется командой бизнес-инжиниринга, в состав которой на постоянной основе входят руководитель команды, специалисты по реинжинирингу и координатор процесса инжиниринга, в обязанности которого входит организация взаимодействий между командой бизнес-инжиниринга, с одной стороны, и руководителями и сотрудниками компании, а также представителями «заинтересованных лиц» бизнеса, с другой.

Основными требованиями к руководителю команды и специалистам по бизнес-инжинирингу является наличие системного подхода к анализу и построению бизнеса и опыт работы над соответствующими проектами. Как правило, это означает, что специалисты в области бизнес-инжиниринга должны иметь опыт работы либо в отделе корпоративных финансов инвестиционного банка, либо в инвестиционном фонде прямых инвестиций, либо в консалтинговой компании, предоставляющей услуги по стратегическому управлению бизнесом (поскольку лишь такие специалисты обладают действительно системным подходом к управлению бизнесом).

 

Приложение. Графическая схема процесса бизнес-инжиниринга