процессно-стоимостной подход к управлению компанией
Автор: Олег Черемных, МВА
(cheremnykho@cnt.ru)
Аннотация: В данной статье рассматривается процессно-стоимостной подход к управлению компанией, являющийся наиболее современным и эффективным из существующих. Подробно рассматриваются методики управления важнейшими элементами компании – продуктами, брендами, бизнес-процессами, системами продвижения и дистрибуции продукции, проектами и персоналом; назначение, структура и функции соответствующих функциональных подразделений компании, а также оптимальная последовательность перехода к процессно-стоимостному управлению компанией.
Максимизация
стоимости бизнеса – важнейшая цель управления компанией
Преимущества
стоимостного подхода к управлению
компанией
«Краеугольные
камни» современной системы управления
компанией
Управление системой
дистрибуции продуктов компании
Система продвижения
продуктов компании
Система корпоративных
проектов
Необходимость
нового подхода к управлению компанией..
Управление
продуктами в компании
Финансовые планы разработки
и развития продуктов компании
Операционные планы
разработки и развития продуктов компании
Структурированное описание
портфеля продуктов компании
Финансовый план разработки
и развития портфеля продуктов компании..
Операционный план
разработки и развития портфеля продуктов компании
Персонал службы управления
продуктами
«Зоны
ответственности» продукт-менеджера
«Зоны
ответственности» руководителя службы управления продуктами
Управление
портфелем клиентов в компании
Структура системы
управления взаимоотношениями с клиентами в «сервисной компании»
Управление портфелем
клиентов в «сервисной компании»
Структура управления по
работе с клиентами (службы продаж)
Функции
начальника управления по работе с клиентами
Функции
специалиста по маркетингу
Функции
специалиста по CRM-технологиям
Управление
системой дистрибуции продуктов компании
Управление
брендами в компании
Ценность бренда с точки
зрения создания стоимости в компании
Иерархия корпоративных
брендов компании
Важнейшие элементы системы
управления брендами в компании
Финансовый план разработки
и развития бренда
Операционный план
разработки и развития бренда
Структурированное описание
портфеля брендов компании
Финансовый план разработки
и развития портфеля брендов компании
Операционный план
разработки и развития портфеля брендов компании
Персонал службы управления
брендами
Оптимизация
бизнес-процессов в компании
Преимущества процессного
подхода к управлению бизнесом
Перечень базовых
бизнес-процессов компании
Процессно-стоимостной
подход к управлению персоналом
Последовательность
перехода к процессно-стоимостной системе управления
Определение стратегических
целей владельцев компании и миссии
компании
Построение стоимостной модели
и разработка бизнес-плана компании
Оптимизация системы
управления продуктами компании
Оптимизация системы
управления брендами компании
Оптимизация системы
управления портфелем клиентов компании..
Оптимизация системы
дистрибуции продуктов компании
Оптимизация системы продвижения
продуктов компании
Оптимизация
бизнес-процессов компании
Электронная реализация
процессно-стоимостной системы управления компанией
«Сколько стоит наша компания»? Существует распространенное заблуждение, что этот вопрос владельцы и менеджеры компании должны задавать себе только тогда, когда приходит время продавать компанию, привлекать инвестиции или размещать акции компании на фондовой бирже. На самом деле, стоимость компании (точнее, задача ее максимизации) уже давно является основой системы управления наиболее преуспевающими компаниями Европы и Америки.
Это связано с тем, что целью любого бизнеса является создание и приумножение богатства акционеров (владельцев бизнеса) или, что то же самое, стоимости бизнеса (в данном случае, компании). Поэтому важнейшей целью стратегического управления компанией (как, собственно, и любым другим бизнесом) и является максимизация стоимости компании.
При этом необходимо иметь в виду, что владельца компании интересует не стоимость сама по себе (которая является пусть и важнейшим, но всего лишь показателем эффективности управления бизнесом), а живые деньги, в которые необходимо превратить стоимость, созданную в результате деятельности компании.
Существуют три способа превращения созданной стоимости в «живые деньги»:
Следовательно, важнейшими вопросами, интересующими владельцев и высшее руководство компании, являются следующие:
В данной статье я попытаюсь дать ответы на эти и другие ключевые вопросы стратегического управления компанией.
Людям свойственно искать «волшебную палочку», панацею, идеал, способный «в мгновение ока» решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подходу (или к любому другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что, наконец-то, им удастся найти «абсолютную истину» и получить «философский камень», который позволит им быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это нет так, то наступает стадия разочарования и стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше безусловно принимался.
Поэтому при внедрении стоимостного подхода к управлению компанией необходимо постоянно помнить следующие «простые истины»:
Прежде, чем перечислить основные преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, рассмотрим основные постулаты стоимостного подхода:
Стоимостной подход обладает следующими преимуществами перед альтернативными методиками управления компанией и отдельными элементами бизнеса:
В данном разделе статьи будут коротко рассмотрены важнейшие «краеугольные камни» современной системы управления компанией:
Более подробно система управления каждым из этих важнейших элементов бизнеса будет рассмотрена в последующих разделах статьи.
Очевидно, что стоимость в компании создается путем предоставления клиентам компании определенных материальных и нематериальных продуктов (услуг), которые удовлетворяют определенные функциональные и эмоциональные потребности клиентов.
Так, например, предоставляя компании-клиенту кредит для реализации некоторого инвестиционного проекта, коммерческий банк удовлетворяет как функциональную потребность клиента (потребность в финансовых средствах для реализации проекта), так и эмоциональные (ощущение собственной значимости для банка, предоставившего кредит, доверия со стороны банка и т.д.).
Поэтому основополагающими элементами современной системы управления компанией являются материальные и нематериальные продукты, а система управления продуктами компании является важнейшей функциональной подсистемой системы управления компанией.
Иными словами, управление компанией есть не что иное, как управление портфелем материальных и нематериальных продуктов с целью максимизации стоимости, создаваемой как этим портфелем продуктов (включая как финансовые, так и операционные планы разработки и развития портфеля брендов).
А ценность компании
для ее клиентов (которая лежит в основе механизма создания стоимости в компании)
определяется ценностью предлагаемых компанией
продуктов (т.е. тем, насколько эффективно эти продукты удовлетворяют
функциональные и эмоциональные потребности клиентов).
Поскольку для того, чтобы продукты компании создавали стоимость, они должны быть приобретены и использованы клиентами компании, другим краеугольным камнем системы управления компанией является его клиентская база или, точнее портфель корпоративных клиентов компании.
При этом необходимо учитывать, что компании реального сектора делятся на две группы. К первой относятся производители и дистрибуторы материальных продуктов. Ко второй группе относятся производители продуктов нематериальных, т.е. услуг (к этой группе относятся и компании финансового сектора, в том числе, и коммерческие банки).
Основное отличие между этими категориями компаний состоит в том, что производители и дистрибуторы материальных продуктов являются участниками канала дистрибуции и связаны между собой партнерскими отношениями, в то время, как производители услуг работают со своими «конечными пользователями» непосредственно (к их работе вообще неприменимо понятие «дистрибуции», хотя и возможно существование определенной «агентской сети»).
Поэтому «управление клиентами» для производителей материальных продуктов представляет собой управление каналом дистрибуции, а для производителей услуг – непосредственное управление портфелем клиентов. Поскольку управление портфелем клиентов устроено существенно проще, чем управление каналом дистрибуции, я начну рассмотрение функции управления клиентами компании именно с этой группы предприятий. Управление каналом (точнее, системой) дистрибуции будет рассмотрено в следующем разделе статьи.
Известно, что, вне зависимости от того, ориентирован ли бизнес компании на работу с юридическими лицами (корпоративными клиентами), физические лицами или и теми, и другими, основу успешного бизнеса компании составляет все же работа с определенным оптимальным количеством ключевых клиентов (известно, что распределение доходов и прибыли от клиентов подчиняется так называемому «принципу Парето» - 20% клиентов приносят 80% дохода и прибыли).
Известно также, что для того, чтобы «вернуть обратно» потерянного клиента требуется гораздо больше времени, сил и денег, чем на то, чтобы приобрести нового. Поэтому эффективность управления портфелем ключевых клиентов является одним из важнейших факторов успеха бизнеса.
К счастью, клиенты компании также заинтересованы в формировании, сохранении и развитии стабильных отношений с поставщиками продуктов и услуг, поскольку смена поставщика обычно сопровождается существенными потерями времени, сил, а зачастую - и финансовых средств.
Поэтому стремление к формированию долгосрочных, устойчивых, «партнерских» отношений между компанией и ее клиентами является обоюдным (благо, этому способствует и широкое распространение современных технологий электронного ведения бизнеса, в частности, специальные электронные технологии управления взаимоотношениями с клиентами – CRM-технологии). Разумеется, при этом клиенты должны быть обоснованно уверены в оптимальном соотношении качества и цены предоставляемых компанией продуктов и услуг.
При работе с физическими лицами реализация таких «партнерских» отношений принимает форму интеграции бизнес-процессов компании со стилем жизни («стереотипами поведения») клиента – физического лица; при работе с корпоративными клиентами - интеграции бизнес-процессов компании с бизнес-процессами компании-клиента. Разумеется, для обеспечения максимальной эффективности такой интеграции компания-поставщик должна очень хорошо представлять себе стереотипы поведения потребителя (при работе с физическими лицами) и организацию бизнес-процессов компании-клиента (при работе с корпоративными клиентами).
Корпоративный клиент компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с поставщиками продуктов и услуг на следующих основных принципах:
Следовательно, управление компанией есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, создаваемой этим портфелем. При этом управление портфелем клиентов включает две составляющие – финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (интеграция бизнес-процессов компании и ключевых корпоративных клиентов).
Управление системой дистрибуции продуктов компании является существенно более сложным процессом, чем просто управление портфелем клиентов. Это связано с тем, что управление портфелем клиентов представляет собой управление лишь двусторонними взаимоотношениями между двумя контрагентами – поставщиком и клиентом, а управление каналом дистрибуции – многосторонними взаимоотношениями в канале дистрибуции - цепочке производитель – оптовик – розница – потребитель (или даже производитель – крупный оптовик – мелкий оптовик - розница – потребитель).
Важнейшей задачей управления каналом дистрибуции является оптимизация потоков внутри канала – материальных (потоков материальных продуктов), информационных и финансовых. Последнее включает в себя как определение оптимальной розничной цены на продукт (цены для конечного потребителя), так и распределение денежных потоков внутри канала дистрибуции (определение оптимальной отпускной цены и наценки производителя, а также наценок других участников канала – оптовиков и розницы).
При этом необходимо помнить, что продукт не продан до тех пор, пока он не продан конечному потребителю (следовательно, с точки зрения продажи продуктов участники канала, строго говоря, являются не клиентами друг друга, а партнерами в продаже продукта конечному потребителю).
Тем не менее, можно говорить и о том, что участники канала дистрибуции все-таки являются клиентами друг друга (иными словами, оптовик является клиентом производителя, а розница – клиентом оптовика). Но при этом производитель продает оптовику (а оптовик, соответственно, рознице) не продукты, а денежные потоки (т.е. возможность заработать на перепродаже соответствующих продуктов).
Необходимо помнить и о том, что в каждом канале дистрибуции существует свой лидер канала (которого иногда называют оператором канала). В одном случае это может быть крупный производитель (например, Юнилевер или Балтика), в другом – крупный оптовик (например, Юнилэнд в лучшие свои годы), в третьем – крупная сеть розничных супермаркетов (например, Рамстор).
Очевидно, что система управления каналом дистрибуции
включает в себя финансовый план (стоимостную модель) системы
дистрибуции, имеющий целью максимизацию стоимости, создаваемой для компании
системой дистрибуции, а также операционный план формирования и развития
системы дистрибуции продукции компании.
Очевидно, что «стратегический поставщик» компании должен отвечать требованиям высокой надежности, обладать отменной репутацией и предлагать продукты и услуги с оптимальным сочетанием цена/качество удовлетворения соответствующих функциональных и эмоциональных потребностей клиента.
И если в годы «становления капитализма в России» гарантом соответствия поставщика этим критериям для корпоративных клиентов были прежде всего личные взаимоотношения между руководителями поставщика и клиента, а также личные качества владельцев и высшего руководства поставщика, то в условиях современной достаточно развитой рыночной экономики России соответствие поставщика этим критериям в глазах корпоративного клиента определяется уже в первую очередь качествами брендов (торговых марок) поставщика.
Для физических лиц качества (сила) бренда имели первостепенное значение еще в советские времена (что объясняет нешуточную борьбу, разгоревшуюся за право обладания такими «раскрученными» в период «развитого социализма» брендами как водка «Столичная», сигареты «Ява», шоколад «Аленка» и т.д.).
Следовательно, наличие сильного и «раскрученного» бренда (а еще лучше – целого портфеля брендов компании) является еще одним мощным инструментом создания стоимости в бизнесе.
Поэтому управление компанией есть также и управление портфелем брендов компании с целью максимизации стоимости, создаваемой этим портфелем. При этом, как и для клиентов и продуктов, управление портфелем брендов включает две составляющие – финансовые и операционные планы разработки и развития отдельных брендов и всего портфеля корпоративных брендов в целом.
Очевидно, что для обеспечения эффективной интеграции бизнес-процессов компании с бизнес-процессами корпоративных клиентов необходима также и оптимизация и тесная интеграция внутренних бизнес-процессов компании между собой. К сожалению, в настоящее время система управления подавляющим большинством российских компаний все еще построена по функциональному признаку (т.е. состоит из иерархической структуры функциональных подразделений – финансов, маркетинга, продаж и т.д.).
И это несмотря на то, что множество исследований убедительно доказали, что «на стыках» между функциональными подразделениями теряется до 90% (!), а то и более времени и сил, при этом риски ведения бизнеса не только не снижаются а даже увеличиваются. Перевод IBM Credit (подразделения по кредитованию корпоративных клиентов) компании IBM на процессную структуру управления позволил, в частности, сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто (!) раз, и несколько сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.
Поэтому переход на процессную структуру управления, при которой организационная структура компании состоит из совокупности бизнес-процессов и подпроцессов, «производящих» четко определенные «внутренние продукты» для конкретных внутренних и внешних потребителей, сопровождаемый оптимизацией (реинжинирингом) ключевых бизнес-процессов, является важнейшей составляющей качественного повышения эффективности управления бизнесом.
Перефразируя известное еще с советских времен изречение («реклама – двигатель торговли»), можно с полной уверенностью сказать, что «система продвижения продукции компании есть важнейший двигатель бизнеса». Иными словами, система продвижения продуктов и услуг компании играет ключевую роль в процессе создания стоимости в бизнесе.
Очевидно, что важнейшей задачей в области продвижения продукции компании является выбор такого набора инструментов продвижения (рекламы на ТВ, в газетах, участие в выставках и т.д.) и такое распределение между этими инструментами средств, выделенных на продвижение продукции (иными словами, создание такого медиа-плана продвижения продукции компании), чтобы в результате его реализации был создан максимальный объем стоимости.
Следовательно, система управления продвижением продукции компании должна включать в себя методологию оценки эффективности того или иного инструмента продвижения продукции компании с точки зрения коэффициента затраты/результаты; финансовый план (стоимостную модель) системы продвижения продукции компании; а также операционный план продвижения продукции компании.
Нужно отметить, что для компаний, в чью
деятельность входит производство или дистрибуция материальных продуктов,
финансовый и операционный планы разработки и развития системы продвижения
продуктов компании должны содержать разделы, посвященные оптимизации системы
продвижения продукции «сквозь канал» дистрибуции (т.е., направленные на
оптимизацию совместной работы участников канала дистрибуции на продвижение
продукции от производителя к конечному потребителю).
Совокупность финансового и операционного плана (например, разработки и развития продукта, бренда, систем дистрибуции и т.д.) представляет собой пример корпоративного проекта, т.е., системы взаимосвязанных действий) (шагов, работ), направленных на достижение заданной цели за заданный промежуток времени с использованием заданного количества ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.).
Поскольку создание стоимости компании требует достижения определенных целей в заданные промежутки времени (а также оптимального использования ограниченных корпоративных ресурсов), то управление портфелем корпоративных проектов (как каждым из проектов в отдельности, так и всей совокупностью проектов компании) является одной из важнейших составляющих эффективной системы управления бизнесом. Разумеется, основополагающей целью управления портфелем корпоративных проектов является максимизация стоимости, создаваемой в результате реализации корпоративных проектов.
Максимизация стоимости требует максимально эффективного
распределения ресурсов между корпоративными проектами (с учетом важности и
значимости проектов для развития и процветания компании). Что, в свою очередь,
требует интеграции отдельных корпоративных проектов в единую систему
управления корпоративными проектами (а это возможно только в случае
внедрения электронных средств управления проектами, наиболее распространенным
из которых является система Microsoft Project).
Microsoft Project позволяет разбить каждый проект на отдельные взаимосвязанные работы (указав все необходимые временные параметры и ограничения), распределить между этими работами трудовые, материальные и финансовые ресурсы, а также производственное и иное оборудование, оптимизировать распределение ресурсов, урегулировав возможные конфликты и предотвратив возможную перегрузку ресурсов и затем сохранить полученные результаты в виде базового электронного плана-графика проекта.
Стоимостной подход к управлению проектами означает, что каждый корпоративный проект должен оформляться, рассматриваться и управляться как инвестиционный проект. При этом описание проекта («комплект проектной документации») должно включать в себя три составляющие:
«Каждый солдат должен знать свой маневр». Это утверждение Суворова в полной мере справедливо и для системы управления бизнесом (разумеется, под «солдатами» в данном контексте понимаются акционеры, менеджеры и сотрудники компании). И означает оно, что каждый сотрудник компании должен действовать в соответствии с индивидуальными планами – ежедневными, еженедельными, ежемесячными, ежеквартальными, ежегодными.
Разумеется, в полном соответствии с другой несколько перефразированной крылатой фразой «план есть не догма, но руководство к действию», «дорожная карта», которая обеспечивает максимальное соответствие действий сотрудника целям и задачам по максимизации стоимости в его или ее «зонах ответственности».
Иными словами, максимальная эффективность бизнеса достигается не тогда, когда в нем «100% порядка» (эта ситуация соответствует знаменитой «итальянской забастовке» - «работе по правилам», полностью парализующей работу компании за несколько часов) и не тогда, когда в нем «100% хаоса» (что было характерно для периода «становления капитализма в России»), а когда в нем 70-80% порядка (то есть «работы по планам») и 20-30% «конструктивного хаоса» (работы в режиме неизбежных «нештатных ситуаций»).
Кроме того, планы должны быть достаточно гибкими и постулировать лишь цели, которые должны быть достигнуты сотрудником к тому или иному моменту времени, оставляя способы их достижения на усмотрение соответствующего сотрудника. Разумеется, планы должны быть согласованы как вертикально, так и горизонтально (в том числе, и с планами стратегических поставщиков и клиентов), что возможно лишь при переходе к электронному ведению бизнеса.
Вертикальная система корпоративного планирования состоит из следующих уровней (сверху вниз):
С точки зрения стоимостного подхода к управлению, ценность каждого сотрудника для компании (и, следовательно, объем его или ее материальной компенсации) определяется тем, какой объем стоимости создает сотрудник в результате своей работы. Нужно отметить, что из формулы оценки стоимости компании методом дисконтированных денежных потоков напрямую следует, что сотрудник компании может создавать стоимость одним или несколькими из трех способов:
При этом нужно отметить, что, вопреки распространенному заблуждению, бюрократия имеет ценность для компании (поскольку создает стоимость путем снижения рисков ведения бизнесов через систему проверок, согласований, утверждения и контроля). Поэтому плохо и когда «слишком мало» бюрократии, и когда ее слишком много; а оптимальный уровень бюрократии формируется тогда, когда дальнейший выигрыш от снижения рисков путем усиления контроля более чем компенсируется повышением расходов на содержание бюрократии и реализацию систем проверок, утверждений, согласований и контроля.
Еще одно распространенное заблуждение состоит в том, что внедрение стоимостного подхода к управлению бизнесом якобы ухудшает отношение акционеров и менеджмента к сотрудникам компании (поскольку в стоимостной системе управления сотрудники рассматриваются не как Личности, а как «производственные активы», создающие дисконтированные денежные потоки).
На самом деле, все совсем наоборот. Стоимостной подход позволяет достаточно точно определить, во-первых, финансовую ценность сотрудника для компании и, во-вторых, возможные финансовые потери от неуважительного отношения к сотруднику. В результате сотрудник, во-первых, может претендовать на гораздо более высокую материальную компенсацию и, во-вторых, является гораздо более защищенным от произвола «начальников» и акционеров.
Вот два простых примера, иллюстрирующих достоинства стоимостного подхода к управлению персоналом. Если, например, владелец компании отдает предпочтение кандидату на должность директора по КСФ, который обойдется компании, допустим, в 5 000 долларов в США в месяц, и при этом создает стоимость в размере одного миллиона в месяц и отказывается от кандидата, который обойдется в 15 000 в месяц, но создаст стоимость в два миллиона долларов в месяц (увы, очень распространенное принятие решений на основе «затратного подхода к управлению»), совершает грубейшую ошибку, ибо реально теряет почти миллион долларов в месяц (точнее, 990 тысяч).
В условиях стоимостного подхода к управлению персоналом, позволяющую оценить финансовую ценность каждого сотрудника (прежде всего, высших руководителей и ключевых специалистов компании), такая ошибка, разумеется, становится невозможной.
Второй пример связан с так называемым «эффектом Сан-Паулу». Этот эффект получил свое название по имени одного из крупнейших городов Бразилии, в котором в середине 80-х годов проводили исследования по определению влияния результатов матчей местной футбольной команды на производительность труда в городе. Выяснилось, что в случае победы местных футболистов производительность труда повышается на 25% по сравнению со «средним уровнем», если же команда проигрывает, то производительность падает на 15%.
Следовательно, если руководитель будет точно знать, что, «наорав не по делу», скажем, на директора по продажам, он потеряет 20-30 тысяч долларов в продажах за неделю (из-за вполне объективного снижения производительности одного из ключевых руководителей компании), он десять раз подумает, прежде, чем дать волю своим эмоциям (не говоря уже о том, чтобы настолько разругаться с подчиненным, что тот уйдет из компании).
Автору статьи однажды пришлось оценивать ущерб, вызванный именно таким развитием событий в одной из производственных российских компаний. Получилась «кругленькая сумма» в 400 000 «зеленых». Не слишком ли высокая цена за возможность «настоять на своем мнении» и продемонстрировать подчиненному свою власть и значимость (кстати, более чем иллюзорные из-за объективных законов бизнеса, которым вынужден подчиняться каждый предприниматель, заинтересованный в процветании своего бизнеса)?
Из базового курса макроэкономики известно (и подтверждено практикой), что каждый рынок с течением времени стремится к олигополии (т.е. к концентрации рынка в руках нескольких крупных игроков). Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и «свободная» конкуренция (в результате известной «экономии масштаба») и монополия (так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы, чем это делала бы монополия, не испытывающая давления со стороны конкурентов).
Поэтому количество олигополистов на рынке «фиксируется» объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от «экономии масштаба» уравновешивается потерями в эффективности от ослабления конкуренции. На разных рынках количество олигополистов различно, но, согласно статистике, обычно их число не превышает десяти (что хорошо согласуется с известным законом психологии выбора «семь плюс-минус два»).
С точки зрения отдельной компании, процесс олигополизации рынка является естественным и логичным следствием стремления каждой компании к достижению своей основополагающей цели – максимизации стоимости компании (богатства владельцев).
Вполне очевидно, что каждый рынок с течением времени стремится к насыщению. Поэтому, начиная с определенного времени значительный рост стоимости (а именно этого требуют владельцы компании от своих наемных менеджеров) уже не может быть достигнут за счет роста рынка как такового. Приходится отбирать долю рынка у своих конкурентов (т.е. не делить новых клиентов, а бороться за уже существующих).
В этой борьбе преимущество (и, в конечном итоге, победа), оказывается на стороне той компании, у которой более эффективная система управления и больше денег (при этом обычно второе является неизбежным следствием первого). В частности, более эффективная система управления означает лучший портфель продуктов (включая как отдельные продукты, так и синергетику между продуктами), лучший портфель клиентов (клиентская база), лучшую систему дистрибуции, лучший портфель брендов, более эффективную реализацию внутренних бизнес-процессов (следовательно, намного меньше издержек), более низкие риски ведения бизнеса, а также более эффективную интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессами корпоративных клиентов (или со «стилем жизни» потребителей – физических лиц).
При этом борьба между компаниями за клиента редко заканчивается «выдавливанием» более слабого конкурента с рынка более сильным (это невыгодно ни тем, ни другим). Как правило, более сильной компании выгоднее приобрести («поглотить») более слабую (включая его персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.), так как вследствие неизбежной синергетики включение стоимости («ценности») активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании – покупателя значительно существенней, чем просто устранение конкурента с рынка. Иными словами, при приобретении одной компании другой 2+2 = 7 (а то и 10).
С другой стороны, более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем «сидеть и ждать» неизбежного снижения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т.д. Иными словами, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто существенно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу явления синергетики, возникающей при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли – продажи компании.
В силу неизбежности олигополизации каждого рынка, каждый владелец и руководитель компании должен очень четко представлять себе объективную возможность превращения в олигополиста на этом рынке. При этом эта возможность обычно существует или не существует объективно, вне зависимости от желания владельца компании (хотя бывают и исключения).
Объективный ответ на этот вопрос (а стремиться нужно именно к объективному и правильному ответу, ибо неверный ответ способен нанести существенный ущерб финансовым интересам владельца компании) автоматически определяет долгосрочную стратегию компании.
В случае, если компания обладает достаточными финансовыми, организационными, информационными и людскими ресурсами, а также достаточно развитыми управленческими технологиями для того, чтобы стать одним из олигополистов, компании необходимо своевременно позаботиться о составлении перечня наиболее привлекательных объектов поглощения, выделении необходимых ресурсов (финансовых, людских и т.д.) на поглощение более слабых конкурентов, а также о составлении плана приобретения и интеграции конкурентов в свой бизнес.
В случае, если компания в силу объективных причин «обречена» на то, чтобы быть приобретенной более сильным конкурентом, расстраиваться не стоит. Однако, в этом случае также необходимо выработать соответствующую долгосрочную стратегию с тем, чтобы продать бизнес в нужное время нужному покупателю и получить максимальную цену за свою компанию. Кроме того, необходимо разработать и реализовать стратегию направления полученных средств на новые, быстро растущие рынки, где у владельца компании есть хорошие шансы на превращение в олигополиста.
В любом случае успех на рынке (будь то устойчивое положение олигополиста на рынке или продажа компании более сильному конкуренту) требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий – формирования и развития оптимальных портфелей продуктов, клиентов и брендов, оптимизации внутренних бизнес-процессов и максимальной интеграции внутренних бизнес-процессов с бизнес-процессами корпоративных клиентов на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса.
В случае, если компания обладает достаточным потенциалом для того, чтобы стать олигополистом на соответствующем рынке, эти технологии помогут ему захватить и удержать соответствующую позицию на рынке, а также максимально эффективно поглотить более слабых конкурентов. Если же компания объективно «обречена» на поглощении более сильным игроком на рынке, эти технологии помогут компании создать максимальную ценность для потенциального покупателя и тем самым выручить максимально высокую сумму от продажи бизнеса стратегическому покупателю.
Важнейшими элементами системы управления продуктами компании являются следующие:
Задача «паспорта продукта» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного захвата и удержания продуктом наиболее привлекательной рыночной ниши с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию продукта.
«Паспорт продукта» компании содержит, как правило, следующую информацию о продукте:
· Перечень функциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
· Перечень эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
· Перечень функциональных атрибутов (характеристик, показателей) продукта
· Перечень эмоциональных атрибутов продукта
· ФИО, должность, краткая характеристика менеджера продукта (продукт-менеджера)
· Описание (перечень характеристик) целевого рынка, на который ориентирован данный продукт (в продукто-ориентированной системе управления бизнесом каждый вариант продукта, «настроенный» на определенный целевой рынок, считается отдельным продуктом). Иными словами, на развитых рынках существует взаимно однозначное соответствие между целевыми рынками, с одной стороны, и продуктами компании, с другой
· Таблица сравнения продукта с конкурирующими продуктами по каждому из атрибутов продукта с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков продукта по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим продуктом
· Оценка продолжительности жизненного цикла продукта, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад)
· Текущее положение продукта в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла продукта)
· Стратегия дальнейшего развития продукта
Разумеется, «паспорт продукта» должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам компании, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности».
Простейшим способом электронной реализации «паспорта продукта» является набор файлов – текстовых документов (в формате MS Word) и электронных таблиц (в формате MS Excel), соединенных между собой с помощью системы гиперссылок либо непосредственно (с использованием соответствующих возможностей Microsoft Office), либо через систему гипертекстовых документов в формате HTML, которые могут быть разработаны и реализованы с помощью соответствующего инструментального средства (например, MS FrontPage).
Этот набор файлов размещается на
внутреннем Интранет-сервере компании, после чего администратор сервера
устанавливает для всех пользователей «паспорта продукта» права доступа к
паспорту в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с
должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).
Поскольку основополагающей целью создания и развития продукта является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления продуктами является финансовый план (точнее, стоимостная модель) продукта компании.
Поскольку, по определению, стоимость продукта равна сумме свободных денежных потоков, созданных в течение всего жизненного цикла продукта и дисконтированных по ставке, которая определяется рисками, сопровождающими развитие и реализацию продукта в течение всего жизненного цикла, очевидно, что стоимостная модель продукта состоит из трех частей:
Обычно стоимостная модель продукта компании представляет собой набор файлов –
электронных таблиц (в формате MS Excel)
и текстовых документов (в формате MS Word), соединенных между собой с помощью системы гиперссылок MS Office. Как
и паспорт продукта, стоимостная модель продукта размещается на внутреннем Интранет-сервере компании,
после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей
стоимостной модели права доступа к модели в целом или отдельным разделам этого
документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами
ответственности» сотрудника).
Операционный план разработки и развития продукта представляет собой направленную на реализацию финансового плана продукта последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками компании и имеющих четкие даты начала и завершения работ.
Обычно операционный план реализуется в виде так называемого
«графика Гантта» с помощью специализированной системы
поддержки управления проектами (как правило, это система Microsoft Project) и интегрируется с
финансовым планом разработки и развития продукта с помощью средств интеграции,
предоставляемой системой Microsoft Office,
частью которой является и Microsoft Project.
Как и другие электронные составляющие системы управления продуктами компании, операционный план размещается на внутреннем Интранет-сервере компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).
Задачами структурированного описания портфеля продуктов компании являются, во-первых, обеспечение оптимальной полноты портфеля продуктов компании и, во-вторых, обеспечение оптимальной синергетики между продуктами, предлагаемыми компанией (разумеется, с точки зрения создания стоимости).
С точки зрения электронной реализации, структурированное описание портфеля продуктов аналогично структуре паспорта отдельного продукта (см. выше).
Этот набор файлов размещается на внутреннем
Интранет-сервере
компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех
пользователей описания портфеля продуктов права доступа к описанию в целом или
отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями
и «зонами ответственности» сотрудника).
Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля продуктов компании предназначен для интеграции стоимостных моделей отдельных продуктов в единый финансовый документ и состоит из набора стоимостных моделей отдельных продуктов, к которому добавляется набор таблиц финансовой оценки синергетики между продуктами компании (с необходимыми текстовыми комментариями).
Операционный план разработки и развития продуктов
компании предназначен для интеграции операционных планов разработки и развития
отдельных продуктов в единый операционный план и представляет собой специальный
файл в формате Microsoft Project,
содержащий ссылки на операционные планы разработки и развития отдельных
продуктов, а также средства вычисления сводных операционных показателей
разработки и развития всего портфеля продуктов компании в целом.
В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство российских компаний), постоянными сотрудниками службы управления продуктами являются продукт-менеджеры и руководитель службы управления продуктами, который, как правило, непосредственно подчиняется начальнику службы маркетинга компании.
Кроме того, в управлении продуктами участвуют и представители других отделов управления маркетинга компании (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также отдела продаж, финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы компании.
Основными «зонами ответственности» продукт-менеджера в компании являются:
Примечание. В данном разделе рассматривается управление портфелем клиентов в компании, специализирующейся на прямом предоставлении нематериальных продуктов (услуг) клиентам (т.е., компания, для которой понятие системы дистрибуции не имеет смысла).
В такой компании система управления взаимоотношениями с клиентами состоит из следующих элементов:
ü
Подробное
структурированное описание индивидуальных функциональных и эмоциональных
потребностей клиента
ü
Финансовый план
работы с клиентом (стоимостная модель клиента), которая содержит оценку
ожидаемых доходов от работы с клиентом, расходов на продажу клиенту услуг
компании, а также оценку рисков, связанных с работой с клиентом
ü
Операционный план
работы с клиентом (последовательность взаимосвязанных действий, направленных на
реализацию финансового плана работы с клиентом)
ü
Процедуры контроля за реализацией и корректировки операционного и
финансового планов работы с клиентом
ü
Перечень всей
«исторической документации» (договоров, заказов, писем и т.д.), накопленных в процессе
взаимоотношений с клиентом (с момента первого контакта с клиентом)
ü
Процедуры текущего
взаимодействия с клиентом (интеграции бизнес-процессов компании и клиента)
ü Процедуры получения «обратной связи» от клиента (включая пожелания по развитию и совершенствованию услуг, предоставляемых компанией)
ü
Приоритетный
перечень причин, по которым потенциальный клиент до сих пор не работает с
компанией (т.е. не приобретает услуги в компании)
ü Подробный план (финансовый + операционный) устранения вышеуказанных причин и «завоевания» клиента
Оптимальное управление портфелем клиентов в «сервисной компании» представляет собой, в основном обеспечение оптимального соответствия между имеющимися ресурсами (финансовыми и человеческими), с одной стороны и портфелем корпоративных клиентов, с другой
Управление по работе с клиентами состоит из следующих категорий специалистов (точнее, «ролей», при этом один специалист может выполнять несколько ролей):
Как было уже отмечено выше, важнейшая цель управления системой дистрибуции продуктов компании состоит в оптимизации потоков продуктов, денежных средств и информации через каналы дистрибуции.
Следовательно, система управление каналами дистрибуции продуктов компании, специализирующейся на производстве или дистрибуции материальных продуктов, состоит из следующих важнейших элементов:
Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в компании имеет три составляющие
· Расширение клиентской базы компании. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда компании означает для клиентов высокий уровень надежности и высокую репутацию компании, для многих привлекательных корпоративных клиентов наличие такого бренда является обязательным условием работы с компанией. Иными словами, при наличии «раскрученного» корпоративного бренда компания сможет «заполучить» таких корпоративных клиентов, которых она никогда не получила бы в отсутствие такого «сильного» бренда
· Возможность установления более высокой цены на продукты компании. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда компании означает для клиентов высокий уровень качества продуктов, предлагаемых компанией, они не будут возражать против более высоких цен на эти продукты по сравнению с аналогичными продуктами банков, не имеющих «раскрученного» корпоративного бренда
· Высокий уровень лояльности корпоративных клиентов, что гарантирует определенный стабильный объем доходов от реализации продуктов компании и, таким образом, снижает риски ведения бизнеса
Разумеется, «все на свете имеет свою цену» и «раскрученный» корпоративный бренд не является исключением. «Раскрутка» и последующая поддержка корпоративного бренда требует расходов, и зачастую немалых. Поэтому очевидно, что «раскрученный» корпоративный бренд имеет ценность для компании лишь в том случае, когда дополнительные доходы, которые «приносит» этот бренд, существенно превосходят дополнительные расходы на «раскрутку» и последующую поддержку бренда.
Структура портфеля брендов компании может состоять из одного, двух или трех уровней. Одноуровневая структура портфеля брендов, состоящая фактически из одного корпоративного бренда, характерна для большинства российских банков (Сбербанк, МДМ-Банк и т.д.). Двухуровневой структурой обладают компании, производящие продукцию одной или нескольких смежных групп товаров (как, например, компания Вимм-Билль-Данн, которая, наряду с корпоративным «зонтичным» брендом имеет и портфель брендов, «под которыми» существуют определенные группы продуктов – «Домик в деревне», «Милая Мила», J7 и т.д.).
Трехуровневая структура брендов характерна для крупных
транснациональных корпораций, у которых наряду с корпоративным
брендом (например, Procter
& Gamble), существуют
бренды отдельных бизнес-единиц и отдельных групп продуктов.
Важнейшими элементами системы управления брендами в коммерческом компании являются:
Задача «паспорта бренда» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного развития корпоративного бренда с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию бренда.
«Паспорт бренда» компании содержит, как правило, следующую информацию о бренде (торговой марке):
· Подробное описание имиджа бренда компании (ассоциаций, которые связаны у корпоративных клиентов компании с брендом и индивидуальности бренда – отличительных особенностей бренда)
· Подробное описание «пирамиды ценностей» бренда:
ü
Эмоциональные,
духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд
ü
Функциональные
потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании,
находящимися «под» корпоративным брендом)
ü
Эмоциональные
потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании,
находящимися «под» корпоративным брендом)
ü
Осязаемые функции
или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям
(характеристики и атрибуты бренда)
·
«Марочный
контракт» бренда компании (перечень
всех обязательств перед корпоративными клиентами, которые принимает на себя
бренд компании)
· ФИО, должность, краткая характеристика менеджера бренда (бренд-менеджера)
·
Перечень целевых рынков бренда с
подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей
позиционирования бренда на каждом из целевых рынков
· Таблица сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом
· Оценка продолжительности жизненного цикла бренда, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость)
· Текущее положение бренда в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла бренда)
· Стратегия дальнейшего развития бренда
Разумеется, «паспорт бренда» компании должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам компании, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности». Электронная реализация «паспорта бренда» аналогична электронной реализации «паспорта продукта» (см. выше соответствующий раздел статьи).
Поскольку основополагающей целью создания и развития бренда является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления брендами является финансовый план (точнее, стоимостная модель) бренда компании.
Как было показано выше, стоимость корпоративного бренда компании равна сумме дополнительных свободных денежных потоков, полученных компанией благодаря наличию корпоративного бренда в течение всего жизненного цикла бренда и дисконтированных по ставке, которая определяется рисками, сопровождающими развитие и реализацию бренда в течение всего жизненного цикла.
Следовательно, стоимостная модель бренда состоит из трех частей:
Электронная реализация финансового плана развития бренда аналогична электронной реализации финансового плана развития продукта.
Операционный план разработки и развития бренда представляет собой направленную на реализацию финансового плана развития бренда последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками компании и имеющих четкие даты начала и завершения работ.
Обычно операционный план реализуется в виде так называемого
«графика Гантта» с помощью специализированной системы
поддержки управления проектами (как правило, это система Microsoft Project) и интегрируется с
финансовым планом разработки и развития бренда с помощью средств интеграции,
предоставляемой системой Microsoft Office,
частью которой является и Microsoft Project.
Как и другие электронные составляющие системы управления брендами компании, операционный план размещается на внутреннем Интранет-сервере компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).
Задачами структурированного описания портфеля брендов компании являются, во-первых, обеспечение оптимальной полноты портфеля брендов компании и, во-вторых, обеспечение оптимальной синергетики между брендами, предлагаемыми компанией (разумеется, с точки зрения создания стоимости).
С точки зрения электронной реализации, структурированное описание портфеля брендов аналогично структуре паспорта отдельного бренда (см. выше).
Этот набор файлов размещается на
внутреннем Интранет-сервере компании, после чего администратор сервера
устанавливает для всех пользователей описания портфеля брендов права доступа к
описанию в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с
должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).
Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании предназначен для интеграции стоимостных моделей отдельных брендов в единый финансовый документ и состоит из набора стоимостных моделей отдельных брендов, к которому добавляется набор таблиц финансовой оценки синергетики между брендами компании (с необходимыми текстовыми комментариями).
Операционный план разработки и развития брендов компании
предназначен для интеграции операционных планов разработки и развития
отдельных брендов в единый операционный план и представляет собой специальный
файл в формате Microsoft Project,
содержащий ссылки на операционные планы разработки и развития отдельных брендов,
а также средства вычисления сводных операционных показателей разработки и развития
портфеля брендов компании в целом.
В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство российских компаний), постоянными сотрудниками службы управления брендами являются бренд-менеджеры и руководитель службы управления брендами, который, как правило, непосредственно подчиняется директору по маркетингу компании.
Кроме того, в управлении брендами участвуют и представители других отделов управления маркетинга компании (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы компании.
В должностные обязанности бренд-менеджера входит:
В должностные обязанности руководителя службы управления брендами входит:
Очевидно, что каждый продукт компании, имеющий ценность для корпоративных клиентов и тем самым создающий стоимость для компании, является результатом работы «сборочного конвейера» внутри компании, представляющего собой совокупность внутренних межфункциональных бизнес-процессов компании, «выпускающих комплектующие» для «конечного продукта», который и предлагается клиентам.
Поэтому можно с уверенностью сказать, что стоимость в коммерческом компании создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах, поставляющих друг другу конечные продукты.
Кроме того, в условиях все более ускоряющихся изменений во внешней среде для завоевания и удержания позиции среди олигополистов на целевых рынках компании необходимо постоянно вносить изменения в продукты, предлагаемые компанией своим клиентам.
Следовательно, в современном бурно меняющемся мире не продукты, а эффективные процессы их создания и развития приносят банкам долгосрочный и устойчивый успех. Не «хорошие продукты создают победителей», а «победители создают хорошие продукты». Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одним из важнейших рецептов выживания и процветания компании в XXI веке.
Тем более, что беспристрастные исследования эффективности корпоративных бизнес-процессов убедительно показывают, что сия эффективность оставляет желать много лучшего.
Так, например, анализ каждодневной работы руководителей и ключевых специалистов компаний показывает, что в подавляющем большинстве российских компаний большую часть времени (до 90%) руководители и ключевые специалисты тратят на решение рутинных задач и принятие рутинных решений, которые вполне можно передать исполнителям и сотрудникам «общего профиля».
Проведение хронометража бизнес-процессов (сравнение суммы промежутков времени, затрачиваемых на выполнение отдельных шагов процесса и времени, затрачиваемого на выполнение процесса в целом) дает еще более поразительные результаты.
Оказывается, что до 90% времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процесса теряется на «стыках» между функциональными подразделениями – участниками бизнес-процесса. При этом (в силу отсутствия «хозяина процесса» - единого ответственного за процесс) отдельные функциональные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс – провалиться. В условиях резкого обострения конкуренции и ускоренной глобализации и олигополизации рынков такие риски, а также такое расточительство времени и ресурсов является не просто недопустимым, но и губительным для перспектив компании на рынке.
Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура компании, при которой компания рассматривается и управляется как совокупность функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т.д.) обладает еще целым рядом недостатков, которые не позволяет компании успешно конкурировать с соперниками, перешедшими на процессную структуру управления.
Во-первых, в «функциональной компании», функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и на свое подразделение, обычно превращающееся в «маленькое королевство», которое занимается не столько созданием стоимости в компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение «разговаривает на своем языке» и согласование этих языков превращается в огромную «головную боль» для линейных менеджеров.
Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII столетия и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале ХХ столетия для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.
XXI век требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за короткими жизненными циклами продуктов. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование – сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (т.е., на относительно низкий уровень бюрократии).
С точки зрения стоимостного подхода, уровень бюрократии, необходимый для поддержания устойчивой работы функциональной организации, является недопустимо высоким, так как снижение рисков в результате наличия бюрократии (а единственный смысл существования бюрократии состоит в снижении рисков ведения бизнеса) более чем компенсируется огромными расходами на ее обеспечение.
Процессная структура компании (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется на иерархию межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века.
Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).
Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).
Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более гораздо понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников.
В самом деле, внутренний бизнес-процесс представляет собой «бизнес в миниатюре»; причем при грамотно построенной системе материальной компенсации и «внутреннего хозрасчета» руководитель процесса и члены процессной команды становятся «совладельцами» этого процесса («квазибизнеса»), т.е. «квазипредпринимателями». А, как известно, при прочих равных условиях, производительность труда предпринимателя значительно выше, чем производительность труда наемного работника.
Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» - гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные межфункциональные отношения «корпоративной ксенофобии» («ты не из нашего отдела»).
Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса – созданию стоимости – богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит», интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).
При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора/«владельца» бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10-20% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.
Оставшиеся 80-90% решений вполне могут принимать исполнители – команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 80-90% решений – времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).
В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины. Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.
Иными словами, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), устанавливается система материальной компенсации, которое делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач; система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей (разумеется, такая система должна быть оптимальной и экономически обоснованной); а также система контроля и «реагирования на внештатные ситуации», которая позволит менеджменты или специальным «группам быстрого реагирования» максимально оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро разрешить внештатную ситуацию с минимальными финансовыми потерями для компании.
Хотя система бизнес-процессов в каждой компании реализована, вообще говоря, по-своему, все же можно выделить некоторые общие черты, которые позволяют разработать некоторую общую «стартовую площадку», с которой можно начинать разработку «карты» бизнес-процесса для любой компании реального сектора (у коммерческих банков своя система бизнес-процессов, отличная от системы бизнес-процессов предприятий реального сектора).
Очевидно, что в каждой компании существует несколько уровней бизнес-процессов; при этом каждый более низким уровень образуется путем декомпозиции бизнес-процесса более высокого уровня. Разумеется, в полном соответствии с законами человеческой психологии (правилом 7±2) каждый бизнес процесс более высокого уровня может разбиваться на не более, чем девять (в виде исключения - десять) подпроцессов (процессов следующего, более низкого уровня).
На высшем («нулевом») уровне компания рассматривается как единый бизнес-процесс создания стоимости, которому обычно дают название Создание максимального объема стоимости в компании. Разумеется, «владельцем» (руководителем) этого бизнес-процесса является генеральный директор (главный руководитель) компании.
Это процесс разбивается на восемь бизнес-процессов следующего («первого») уровня, в число которых входят два основных бизнес-процесса и шесть обеспечивающих. К основным бизнес-процессам относятся:
К обеспечивающим бизнес-процессам относятся:
Дальнейшая декомпозиция этих базовых бизнес-процессов компании уже зависит от конкретной отрасли и конкретной компании. Так, например, для компании, производящей товары повседневного спроса, например, зубную пасту или краску для волос, процесс удовлетворения потребностей клиентов разбивается на следующие подпроцессы:
Процессно-стоимостной подход к управлению персоналом будет подробно рассмотрен в отдельной статье.
Поскольку переход к процессно-стоимостной системе управления компанией предполагает внесение кардинальных изменений в структуры и методы управления бизнесом, этот переход вполне обоснованно можно назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом компании (СКР).
Стратегический корпоративный реинжиниринг компании состоит из следующих этапов:
ü
Сверхкраткий (лозунг компании – одно предложение)
ü
Краткий (один абзац). Как и лозунг компании, используется для
эмоционального, мотивационного воздействия на персонал компании, а также других
«заинтересованных лиц». Обычно является преамбулой «корпоративной конституции» компании.
ü
Полный (одна страница).
Является одним из краеугольных камней системы стратегического и оперативного
управления компанией, а также основой «корпоративной конституции» и
«корпоративного законодательства» компании
ü
Отчет о прибылях и
убытках
ü
Баланс компании
ü
Отчет о движении
денежных средств
ü Отчет о нераспределенной прибыли
ü
Доходов компании
ü
Расходов компании
ü
Инвестиций,
необходимых для обеспечения устойчивого развития компании
ü
Ставки
дисконтирования для компании в целом
ü
Перечень функциональных
потребностей, удовлетворяемых продуктом
ü
Перечень
эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
ü
Перечень
функциональных атрибутов (характеристик, показателей) продукта
ü
Перечень
эмоциональных атрибутов продукта
ü
Описание (перечень
характеристик) целевого рынка, на который ориентирован данный продукт
ü
Таблица сравнения
продукта с конкурирующими продуктами по каждому из атрибутов продукта с
указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков по сравнению с
конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с
каждым конкурирующим продуктом
ü
Оценка
продолжительности жизненного цикла продукта, а также каждой из основных фаз
жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад)
ü
Текущее положение
продукта в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла продукта)
ü
Стратегия
дальнейшего развития продукта
ü
«Паспорт продукта»
- совокупность вышеперечисленных документов
ü
Финансовый план
(стоимостная модель) разработки и развития продукта
ü
Операционные планы
(планы-графики) разработки и развития продукта
ü
Процедуры контроля за исполнением и корректировки финансовых и операционных
планов развития продукта
ü
Структурированное
описание портфеля продуктов компании
ü
Финансовый план
(стоимостная модель) разработки и развития портфеля продуктов компании
ü
Операционный план
(план-график) разработки и развития продуктов компании
ü
Процедуры контроля за исполнением и корректировки финансовых и
операционных планов развития портфеля продуктов компании
·
Разработать подробное описание имиджа
корпоративного бренда компании
·
Разработать подробное описание «пирамиды
ценностей» корпоративного бренда:
ü
Эмоциональные,
духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд
ü
Функциональные
потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом
ü
Эмоциональные
потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом
ü
Осязаемые функции или
процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям
·
Разработать подробный «марочный контракт» корпоративного бренда
·
Разработать подробный перечень целевых рынков
корпоративного бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка
и особенностей позиционирования корпоративного бренда на каждом из целевых
рынков
·
Разработать подробную таблицу
сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с
указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с
конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с
каждым конкурирующим брендом
·
Оценить продолжительность жизненного цикла
бренда в целом, а также каждой из основных фаз жизненного цикла
·
Определить текущую фазу жизненного цикла бренда
· Разработать подробную стратегию дальнейшего развития бренда
·
Составить подробный
«паспорта бренда» (на основе результатов
предыдущих этапов)
·
Разработать финансовый план (стоимостную модель) разработки и развития бренда
·
Разработать операционный план (план-график)
разработки и развития бренда
· Разработать и реализовать процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов разработки и развития бренда
·
Разработать и реализовать финансовый
и операционные планы управления портфелем брендов компании
ü
Стратегия работы с
корпоративным клиентом
ü
Финансовый план работы
с корпоративным клиентом (стоимостную модель для каждого клиента)
ü
Операционный план работы
с корпоративным клиентом
ü
Стоимостную модель
портфеля клиентов компании
ü
Операционную
модель портфеля клиентов компании
ü
Процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок
финансового и операционного планов работы с корпоративным клиентом
ü
Глобальный бизнес-процесс
«отрасли продуктов компании»
ü
Основной
бизнес-процесс поставщиков компании
ü
Бизнес-процессы
потребителей продуктов компании
ü
Бизнес-процесса
удовлетворения потребностей клиентов компании
ü
Бизнес-процесса
удовлетворения потребностей поставщиков компании
Современные технологии электронного ведения бизнеса позволяют осуществлять электронную реализацию процессно-стоимостной системы управления компанией непосредственно в процессе ее разработки. Тем не менее, для обеспечения максимально быстрой и эффективной «электронизации» системы управления компанией необходимо предварительно осуществить следующие мероприятия