как выбрать оптимального бизнес-тренера
Автор: Любовь Шпакова, консультант по стратегическому управлению школы менеджеров Арсенал. shpakowa@mtu-net.ru
В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса. Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями.
В силу быстрого устаревания знаний именно краткосрочные (1-4 дня) семинары являются наиболее гибким инструментом, позволяющим компаниям наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.
Поэтому для успешного развития и процветания в наступившем столетии российским компаниям необходимо разработать и реализовать максимально эффективную программу участия сотрудников (прежде всего, руководителей и ключевых специалистов) в краткосрочных бизнес-семинарах. Эта программа должна предусматривать как участие сотрудников компании в открытых семинарах, проводимых различными тренинговыми компаниями, так и проведение корпоративных семинаров на территории компании (одновременно для 15-20 руководителей и ключевых специалистов компании).
Одним из важнейших элементов такой программы являются критерии выбора наиболее эффективного семинара и бизнес-тренера, а также методики оценки эффективности бизнес - тренингов.
Начать нужно с того, что, подобно тому, как у человека существуют два полушария мозга – левое (отвечающее за логику и правое, отвечающее за творческое мышление), в бизнесе существует два вида навыков (и, соответственно, семинаров и тренеров) – функциональные и психологические (личностные).
К функциональным знаниям и навыкам относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики и т.д., к личностным – навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и т.д.. Очевидно, что для максимально эффективного выполнения своих обязанностей каждый сотрудник компании должен обладать хорошо развитыми как профессиональными, так и личностными навыками.
Вполне очевидно также, что функциональным навыкам должны обучать (и, как правило, обучают) специалисты в соответствующей области, имеющие соответствующее бизнес-образование и опыт работы. Личностным навыкам, как правило, обучают профессиональные психологи.
При этом если личностным навыкам могут успешно обучать и тренеры, не имеющие специального психологического образования (но имеющие большой опыт практической работы в бизнесе), то профессиональных психологов, не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в бизнесе на функциональной должности, кроме собственного бизнеса и имеющих нахальство вести семинары по стратегическому управлению бизнесом (например, «в условиях изменений») следует всемерно избегать (так как, будем откровенны, это сильно пахнет шарлатанством).
Построение эффективной программы краткосрочного обучения персонала необходимо начать с констатации очевидного факта, что ее цель должна совпадать с основополагающей целью бизнеса – максимизации богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости бизнеса). Поэтому для построения такой программы необходимо сначала определить ключевые факторы стоимости (КФС) компании на всех уровнях управления (от стратегического до оперативного), а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов (что, в свою очередь, позволяет максимизировать стоимость компании).
Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы краткосрочного бизнес-образования (т.е., размер финансовых средств, выделяемых на обучение персонала). При этом необходимо не забывать о том, что расходы на проведение краткосрочного обучения являются не издержками (вопреки распространенному заблуждению), а инвестициями, доходность которых, при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.
Фраза «самые выгодные вложения – это вложения в образование» принадлежит Биллу Гейтсу – самому богатому человеку планеты (который, как известно, является потребителем, а не поставщиком образовательных услуг). Видимо, он знает, что говорит… Подробнее об оценке эффективности вложений в краткосрочное образование – ниже.
После этого необходимо провести максимально тщательный и подробный сбор информации об имеющемся на рынке предложении услуг в области бизнес-тренингов (в прессе, Интернете по бизнес-справочникам и т.д.), включая услуги как тренинговых компаний, так и независимых тренеров (которые обычно обходятся несколько дешевле при проведении корпоративных семинаров , так как нет необходимости платить комиссию в 25-40% посредникам, которыми, в сущности, и являются все тренинговые компании).
После составления предварительного списка необходимых семинаров нужно составить по каждому из семинаров так называемый «короткий список» из 2-3 компаний, предлагающих соответствующие образовательные продукты для более детального изучения. В случае, если по какому-то направлению существует единственный поставщик соответствующего образовательного продукта («монополист»), то придется работать с монополистом…
Проведение тендеров на всю программу целиком не рекомендуется, ибо ни одна тренинговая компания во-первых, не способна предоставить весь спектр необходимых семинаров (особенно это касается функциональных продуктов), а во-вторых, не имеет достаточной компетентности для их эффективной интеграции (этим придется заниматься компании - потребителю).
После составления «короткого списка» необходимо провести сравнительный анализ предлагаемых продуктов в соответствии с приведенными ниже критериями.
Прежде всего, необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о продукте бизнес-тренера и самом бизнес-тренере. Не секрет, что успех многих (если не большинства) тренеров и тренерских компаний обусловлен не высоким качеством их продуктов, а их умением продавать (а часто и просто навязывать) свои продукты российским компаниям, руководители которых недостаточно хорошо знаю рынок и не владеют эффективными методиками выбора образовательных продуктов.
Особенно часто этим грешат профессиональные психологи, которые нередко используют различные неэтичные методики типа некоторых разновидностей НЛП (кстати, запрещенные в ряде западных стран). Они следуют принципу, согласно которому «идеальный продавец – это тот, который не только продаст огромного бульдога пришедшей к нему за болонкой бабушке, но и на всю оставшуюся жизнь убедит бабушку, что она хотела именно бульдога».
Проблема с этим подходом состоит в том, что вне зависимости от хотения или мнения руководителя компании (на которое нечистоплотный бизнес-тренер может повлиять) существуют объективные законы бизнеса (на которые даже самый эффективный продавец повлиять не в состоянии).
Эти законы безжалостно наказывают руководителя, «купившегося» на методики нечистоплотного тренера, продающего бесполезный, а то и вредный продукт (есть и такие, причем, увы, немало), который либо не заработает денег, (которые мог бы, выбрав продукт, более качественный, но менее раскрученный или предлагаемый тренером, который лучше проводит занятия, чем продает свои продукты), либо потеряет деньги в результате использования «ложных истин», распространяемых нечистоплотным и некомпетентным бизнес-тренером.
Лучшее оружие против мошенников и шарлатанов от бизнес-тренингов – наличие четкой, «железобетонной» процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл (при максимально полном игнорировании эмоционального воздействия продавца). Кстати, по этой же причине рекомендуется очень осторожно относится к «раскрученности» имени тренера, а также к отзывам и рекомендациям (так как они часто отражают не качество продуктов тренера, а его умение продавать и убеждать).
Для оценки профессиональной компетентности тренера и его умения передавать знания необходима оценка следующих критериев:
1. Бизнес-образование. Так как практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе являются западными (по вполне очевидным причинам), то бизнес-тренеры должны иметь либо западное высшее образование (в идеале, диплом МВА американской, европейской или, на худой конец, российской бизнес-школы), либо подготовку на как можно более долгосрочных западных курсах в России или за рубежом, либо длительный опыт работы в западной компании (сопровождавшийся внутренним обучением). Все остальные тренеры – это, как говориться, «труба пониже, дым пожиже»
2. Опыт работы в бизнесе. Очевидно, что бизнес-тренеры, преподающие функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг) должны иметь опыт работы (в идеале, не менее трех лет) на соответствующих должностях в реальном или финансовом секторе (а, в идеале, и в том, и в другом). Тренеры-психологи обязательно должны иметь опыт работы (также не менее трех лет) в службе персонала компании (на уровне, соответствующем тематике предлагаемых ими семинаров). При этом (опять-таки в идеале) бизнес-тренер должен иметь опыт работы как в западной компании, так и в российской (и уж совсем хорошо, если часть этого опыта работы приобретена в Европе или США). Ко всем остальным бизнес-тренерам рекомендуется относиться с большой осторожностью (и некоторым скепсисом).
3. Опыт преподавания вообще (и проведения бизнес-тренингов). Чем больше, тем лучше (при прочих равных условиях). При этом в какой-то мере эквивалентным опытом можно считать проведение презентаций, участие в конференциях и т.д.
4. Публикации - статьи в печатных и Интернет-СМИ (прежде всего, делового направления), а также книги, публикации в сборниках трудов конференций и т.д. Совсем хорошо, если тренер выпускает собственный (как правило, бесплатный и электронный) информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров (как это принято в развитых странах).
5. Отзывы и рекомендации (хотя, по вышеизложенным соображениям, к ним нужно относиться с определенной осторожностью).
6. Раздаточные материалы, которые должны быть достаточно подробными (и практичными) для того, чтобы можно было максимально эффективно приступить к применению на практике знаний, полученных на семинаре. Необходимо обратить внимание на качество изложения и структурирования материалов. В случае, если на семинаре рассматриваются финансовые, маркетинговые или графические модели, раздаточные материалы должны содержать дискеты с соответствующими файлами. Так как на каждом семинаре, как правило, используется большое количество специальных терминов, необходимо требовать от тренера предоставления подробного толкового словаря этих терминов.
7. Эффективное использование технических средств. Обязательные требования должны включать использование компьютера, программы презентаций (как правило, Microsoft PowerPoint) и мультимедийного проектора (позволяющего проецировать изображение с экрана компьютера на большой экран на стене).
8. Наличие собственного Интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы (для упрощения сбора и анализа информации клиентами)
9. Предоставление возможности посетить демонстрационные семинары. Прежде, чем согласиться на проведение корпоративного семинара (чтобы не покупать «кота в мешке»), необходимо потребовать организации демонстрационного одно-двухчасового семинара – презентации, который должен включать «выжимку» из семинара. Такой семинар дает возможность посмотреть тренера «в деле» и принять максимально информированное решение о проведении корпоративного семинара. Уверенные в себе тренеры предоставляют такую возможность. При этом демо-семинар должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами (как минимум, распечаткой слайдов семинара).
10. Предоставление консультаций по эффективному применению полученных на семинаре знаний к решению практических задач организации (что позволит максимально ускорить этот процесс). Как минимум, такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном); как максимум, тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность компании (по «управлению изменениями»).
Проверка «соответствия» тренера корпоративной культуре компании, вообще говоря, не рекомендуется, так как обычно первое, что должен сделать тренер, это изменить корпоративную культуру (которая в большинстве российских компаний либо просто не формализована, либо совершенно не адекватна задачам компании).
По этой же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера (практически неизбежные в силу высокой компетентности последнего) как «красный флаг». Не забывайте, что его работа – внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный «энергетический напор».
Есть немало тренеров-шарлатанов (как и консультантов), которые делают деньги на том, что говорят слушателям не то, что тем нужно для того, чтобы резко повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность компаний (а то и просто спасти бизнес), а то, что слушатели хотят услышать (что нередко приводит к катастрофическим последствиям для компании).
Большинство российских компаний тяжко больны (если считать здоровой компанию с эффективной и адекватной системой управления), поэтому им срочно необходима хирургия в виде применения знаний и навыков (пусть даже полученных от резких и категоричных тренеров), а не «болеутоляющие» средства (в виде НЛП-технологий тренеров-шарлатанов), которые только усугубляют болезнь, создавая иллюзию здоровья. С «анестезией», конечно, же лучше, но лучше хирургия без анестезии, чем анестезия без хирургии.
Существует распространенное заблуждение (активно пропагандируемое, в частности, нечистоплотными и некомпетентными бизнес-тренерами), что оценка финансовой эффективности бизнес-тренингов (как до, так и после проведения тренинга) не представляется возможной. На самом деле, это далеко не так.
С точки зрения владельца и менеджеров компании, тренинг имеет ценность для компании только в том случае, если он либо позволяет делать «то же, что и раньше», но быстрее и качественнее, либо делать то, чего нельзя было делать раньше, либо (что оптимально), и то, и другое вместе. При этом оба вида ценности вполне могут (и должны!) быть выражены в денежных единицах (обычно для этих целей используются доллары США).
Приведем конкретные примеры. Оценка эффективности бизнес-тренинга в случае повышения скорости и качества уже выполняемых работ (а, как известно, в современном мире «скорость есть Бог, время есть Дьявол») может быть осуществлена достаточно просто – путем элементарного хронометража и простых финансовых расчетов.
Для этого необходимо с секундомером в руках замерить время выполнения операции до и после проведения тренинга (это является весьма эффективным при оценке тренинга исполнителей, например, секретарей или операционистов). Кстати, неплохо поинтересоваться у соответствующего бизнес-тренера (до проведения тренинга) насколько и каким образом он или она сможет повысить эффективность работы соответствующего персонала.
После этого, с помощью соответствующих моделей распределения затрат можно оценить экономию затрат в результате проведения тренинга (что является некоторой приближенной оценкой эффективности тренинга) и сравнить ее с затратами на проведение тренинга (финансовыми и временными, так как время тоже имеет цену).
Для получения более объективной оценки эффективности необходимо построить т.н. стоимостную модель в компании, с помощью которой можно оценить приращение стоимости компании (т.е., богатства акционеров) в результате сокращение времени, затрачиваемого на операции, но это тема отдельной статьи.
Еще проще обстоит дело с оценкой эффективности тренингов коммерческих представителей – специалистов по продажам, где можно довольно точно отследить рост объемов продаж и валового дохода после проведения тренинга (нужно только выбрать оптимальные временные рамки для оценки финансового эффекта).
Второй случай – когда знания, полученные на тренинге, позволяют делать то, чего нельзя было сделать раньше (например, провести реинжиниринг бизнес-процессов или внедрить корпоративную Интрасеть). В этом случае необходимо построить финансовую модель соответствующего инвестиционного проекта, включив в него затраты на проведение тренинга (прямые и косвенные) в качестве денежных расходов.
Эта финансовая модель позволит оценить все основные параметры инвестиционного проекта (частью которого является проведение тренинга) – точку безубыточности, срок окупаемости, коэффициент внутренней доходности и чистую текущую стоимость.
Кстати, доходность проектов в области реинжиниринга и внутреннего электронного бизнеса составляет тысячи и десятки тысяч процентов годовых в валюте… если хорошо знать, как это делать (а именно такие знания можно получить при правильном подходе к выбору и проведению семинаров). Так что «друг Билл» (в данном случае, Гейтс) был более, чем прав относительно эффективности вложений в образование…
Прочитав раздел, посвященный базовым требованиям к бизнес-тренерам (довольно жестким), можно задаться вопросом «А существуют ли такие бизнес-тренеры на самом деле? И если существуют, то почему они сами не идут руководить компаниями, отделами персонала или в собственный бизнес (если они так много знают)?».
Ответ на первый вопрос утвердительный. Такие тренеры существуют. Их мало, но они есть (краткие профили трех из них включены в данную статью). Ответ на второй вопрос, на самом деле, также довольно прост (хотя и включает в себя несколько элементов).
Во-первых, даже в наше циничное время не нужно забывать о том, что существует такая вещь, как призвание. Ну рожден(а) бизнес-тренер тренером (а иногда «тренером от Бога»), хоть ты тресни, и хочет он (или она) заниматься только этим и больше ничем. Другие рождены менеджерами или предпринимателями, а эти – тренерами. Нашли люди «свою звезду» и идут за ней – этому можно только позавидовать «белой» завистью.
Во-вторых, профессия независимого бизнес-тренера весьма и весьма доходная. Тренеры «высшего класса» берут за свои семинары или тренинги (последние являются более «игровыми» и интерактивными) 2000-2500 долларов в день (и, поверьте, они того стоят!). На Западе тренеры даже более низкого качества требуют (и получают) те же суммы, но в час (!), так как эффективность передаваемых ими знаний и навыков такова, что срок окупаемости вложений в семинар исчисляется неделями (а то и днями).
Работая, скажем, 10 дней в месяц (что соответствует проведению трех корпоративных семинаров, что обычно является «потолком» для квалифицированного тренера – слишком велика нагрузка), такой тренер зарабатывает 20 000 – 25 000 долларов, что в разы превосходит доходы даже высшего руководства средней российской компании (да и некоторых крупных) – при гораздо меньших затратах сил и неизмеримо меньшей ответственности. Да и от консалтинга «набегает» около 5 000 долларов в месяц (тренеры – консультанты «высшего разряда» вполне могут рассчитывать на гонорары в размере 200-300 долларов в час, а то и выше).
В-третьих, независимые тренеры фактически являются предпринимателями, так что их вполне можно считать успешными бизнесменами (или бизнес-леди). Как правило, это сильные, независимые, творческие, успешные, свободолюбивые люди, имеющие устойчивую аллергию как на начальников, так и на подчиненных и наиболее уверенно чувствующие себя в роли действительно ни от кого не зависимых профессионалов.
Тренер: Олег Черемных
Бизнес-образование: МВА в области информационных технологий, Техасский университет (в первой сотне бизнес-школ США из примерно 1800)
Дополнительные курсы: Курсы корпоративных аналитиков инвестиционного банка CA IB (Вена), курсы по разработке и реализации Интернет-СМИ – проектов Национального Института Прессы (Москва)
Предлагаемые семинары:
Опыт преподавания и проведения бизнес-семинаров: с 1988 года (учебный центр Микроинформ, Техасский университет, Финансовая Академия при Правительстве РФ, школа менеджеров Арсенал)
Консультация как элемент семинара: есть
Раздаточные материалы к семинарам: распечатки слайдов (200-250 на семинар), словарь терминов, электронные модели, используемые на семинаре
Собственное электронное издание: бюллетень «Стратегическое управление бизнесом в России», выходит каждую 1-2 недели
Публикации в СМИ: БОСС, «Деловые Люди», «Обучение за рубежом», «Финансовая Россия», «Образование и Бизнес», trainings.ru, выступления на конференциях по реинжинирингу и электронному бизнесу в Москве и Санкт-Петербурге
Книги: “Стратегический корпоративный реинжиниринг”, выходит в издательстве «Финансы и Статистика» в январе-феврале 2002 года
Партнеры-дистрибуторы: Школа менеджеров Арсенал; Высшая школа корпоративного управления АНХ пи Правительстве РФ; Московская Академия Предпринимательства
Электронный адрес: cheremnykho@mtu-net.ru
Собственный Интернет-сайт: www.cherermnykho.narod.ru