управляйте знаниями, а не информацией!
Автор: Олег Черемных, МВА, тренер-консультант по стратегическому управления бизнесом (cheremnykho@mtu-net.ru)
«Если знаешь и противника, и себя – сколько ни сражайся, всегда одержишь победу. Если знаешь противника, а себя не знаешь – один раз победишь, другой раз потерпишь поражение. Если же не знаешь ни противника, ни себя – сколько ни сражайся, всегда потерпишь поражение».
Сунь Цзы, великий
китайский полководец.
Недавнее исследование, проведенное PCWeek - влиятельным журналом в сфере информационных технологий – показало, что все без исключения руководители российских компаний крайне недовольны эффективностью работы своих корпоративных информационных систем (КИС). Аналогичные исследования, проведенные в, казалось бы, благополучных развитых странах выявили весьма похожую картину.
Пожалуй, важнейшей причиной столь удручающей ситуации является то, что современные КИС представляют собой системы обработки данных или, в лучшем случае, информации, в то время, как менеджерам и специалистам компаний нужны знания.
Отличие знания от информации состоит в том, что информация «нейтральна» и «статична» - она представляет собой лишь структурированную совокупность данных, имеющих определенный смысл (например, личная карточка сотрудника компании). При этом данными называются элементарные «кирпичики» информации (например, дата рождения или ФИО конкретного сотрудника компании).
Знанием же является только та информация, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием. Например, знание параметров целевого рынка и процесса поведения покупателей позволяет компании более эффективно продвигать свои продукты, получая тем самым более высокий доход и прибыль, а также занимая при этом большую долю рынка.
Поэтому для выживания и процветания на все более конкурентном рынке руководителям российских компаний (а также руководителям их ИТ-служб) необходимо научиться управлять именно знаниями, а не информацией (и уж тем более, не данными).
В стремительно наступающую информационную эру именно знания, а также высокоэффективные системы их получения, хранения, распространения и использования являются ключевыми факторами успеха на любом рынке. В ближайшее десятилетие выживут и будут процветать только те компании, которые построят эффективные системы управления знаниями – как в головах сотрудников компании, так и в корпоративных информационных системах.
Первым шагом на пути к успеху является установление соответствующих приоритетов в стратегическом планировании и развитии бизнеса. Владельцы и генеральный директор компании должны признать (и явно сообщить об этом всем сотрудникам компании), что знания (информационный капитал) являются столь же важным активом компании, как финансово-производственный капитал (основные и оборотные активы) и персонал (человеческий капитал).
Следовательно, владельцы и генеральный директор компании должны потребовать включения раздела, посвященному созданию и развитию системы управления знаниями во все планы стратегического, тактического и оперативного управления компанией.
После того, как сделан этот – самый важный – шаг, необходимо назначить менеджера, ответственного за создание и развитие системы управления знаниями в компании (принципы единоначалия и персональной ответственности еще никто не отменял). Таким менеджером должен стать директор по корпоративным знаниям (кстати, такая должность уже существует в ряде наиболее продвинутых в информационном отношении западных компаний).
В информационном обществе директор по корпоративным знаниям является третьим лицом в компании – после генерального директора и директора по корпоративной стратегии и финансам (см. статью в предыдущем номере нашего журнала). Так как эффективно управлять нужно не только знаниями в КИС, но и знаниями в головах сотрудников, то в подчинении директора по корпоративным знаниям должны находиться не только начальник информационной системы, но и директор по персоналу компании.
В силу приоритета содержательных требований к системе управления знаниями (по сравнению с технической реализацией системы), рекомендуется на эту должность назначать специалиста по какой-либо из бизнес-функций (в западных компаниях выбирают обычно одного из финансовых менеджеров), обладающего хорошими знаниями в области ИТ и управления персоналом, а не руководителя ИТ-службы.
Для того, чтобы система управления корпоративными знаниями была эффективной, она должна быть построена на прочном фундаменте. Так как основополагающей целью бизнеса является создание богатства для его владельцев (или, что то же самое, стоимости компании), то таким фундаментом является совокупность ключевых факторов стоимости компании.
Фактором стоимости называется любой фактор – количественный или качественный, финансовый или нефинансовый, стратегический, тактический или оперативный, который оказывает влияние на стоимость компании (например, размер дебиторской задолженности или уровень мотивации коллектива сотрудников).
Ключевыми факторами стоимости (КФС) называются те 20% факторов стоимости, которые, согласно широко известному принципу Парето, вносят 80% вклада в создание стоимости в компании.
Поэтому следующим шагом в создании системы управления знаниями является построение четкой иерархической системы КФС компании – от стратегического уровня до отдельных элементарных операций. Для этого необходимо провести комплексный бизнес-аудит компании (см. статью «Все инвесторы делают это» в майском номере нашего журнала).
После того, как определена и формализована система ключевых факторов стоимости в компании, необходимо составить иерархический же набор процедур, которые должны выполняться для наиболее эффективного управления КФС компании (и, следовательно, для максимизации богатства акционеров – основополагающей цели бизнеса). Как правило, эти процедуры описываются в виде иерархической совокупности бизнес-процессов в компании.
Когда КФС, процедуры и бизнес-процессы определены и структурированы, появляется возможность определить перечень знаний, которые необходимы для максимально эффективной реализации этих процедур и процессов. При этом важно ответить, что в этот перечень включается именно описание, а не содержание знания (например, перечень параметров, характеризующий портрет и поведение потребителя, а не значения этих параметров).
Нужно отметить также, что в этот перечень входят как профессиональные знания (например, методики расчета важнейших финансовых показателей инвестиционного проекта), так и навыки поведения и общения (лидерства, работы в группе, умения слушать и т.д.). Кроме того, в этот же список входят и «общекультурные» знания, которые, как показывает практика, оказывают весьма значительное (хотя и опосредованное) влияние на эффективность работы сотрудников.
Поэтому для создания этого списка знаний необходимо собрать рабочую группу, состоящую как из функциональных менеджеров (подразделений финансов, маркетинга, сбыта и т.д.), так и специалистов по управлению персоналом. И, конечно, в ней должны участвовать и сотрудники ИТ-службы (которую, кстати, необходимо переименовать в службу управления знаниями). При необходимости, к этой работе можно привлечь и профессиональных сторонних консультантов.
После формирования перечня необходимых знаний формируется список источников информации, которая необходима для извлечения из нее корпоративных знаний (о методах извлечения знаний из данных и информации мы поговорим ниже).
Но одного перечня знаний недостаточно. Необходимо знать, насколько существующий уровень знаний персонала компании и возможности КИС соответствуют требованиям, де-факто сформулированным путем формирования перечня необходимых знаний. А для этого нужно провести углубленный аудит как персонала компании, так и корпоративной информационной системы.
Для проведения такого аудита можно использовать ту же рабочую группу, которая занималась выработкой перечня необходимых знаний, а можно сформировать и специализированную рабочую группу (которая, правда, будет иметь тот же или почти тот же функциональный состав).
Результаты последующих шагов позволяют разработать подробный бизнес-план создания системы управления знаниями, включающий, как минимум, следующие разделы:
· Результаты всех предыдущих шагов (перечень КФС, перечень бизнес-процессов и процедур, перечень необходимых знаний и источников информации, а также результаты аудита персонала и информационной системы)
· Для каждого сотрудника компании: перечень знаний, которые необходимо приобрести, а также план приобретения этих знаний (включая временные рамки, бюджет, способ приобретения знаний, а также системы мотивации и контроля)
· Перечень сотрудников, которых необходимо принять на работу в компанию (с указанием требований)
· Распределение процедур (обязанностей) между сотрудниками – фактически, набор должностных инструкций
· План развития информационной системы компании: перечень данных и информации, необходимых для построения эффективной системы управления знаниями, прикладных программ, которые необходимо разработать и приобрести, источников информации, подлежащих приобретению и использованию, а также перечень необходимых аппаратных средств
Электронная публикация бизнес-плана дает, по крайней мере, три преимущества: возможность быстрого и оперативного внесения изменений в бизнес-план (что совершенно необходимо, учитывая высокую скорость изменений в окружающей среде); возможность мгновенного донесения этих изменений до соответствующих сотрудников компании и возможность предоставления каждому сотруднику быстрого и удобного доступа к тем (и только тем!) разделам документа, которые необходимы ему или ей для максимально эффективного выполнения своих обязанностей.
В результате реализации бизнес-плана создается эффективная система управления корпоративными знаниями.