Автор статьи: Олег Черемных, М.В.А, тренер-консультант по стратегическому управлению бизнесом (cheremnykho@mtu-net.ru).

В результате резкого сокращения жизненного цикла товаров не товары, а процессы их создания, производства и реализации определяют победителей в конкурентной борьбе. Не хорошие товары создают победителей, а победители – хорошие товары.

Компания как совокупность бизнес-процессов

Если внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Микрософта или Кока-Колы - то обнаружится, что деятельность компании состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в таких передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях, как Форд, Дженерал Электрик, Хьюлетт-Паккард и других существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компания – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

В поисках утраченной эффективности

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Технологии реинжиниринга позволили компании IBM Credit сократить время обработки заказа клиента с шести дней до четырех часов и увеличить количество обрабатываемых заказов в 100 раз! С помощью технологий реинжиниринга компания Форд сумела сократить численность одного из своих подразделений в 20 раз при значительном повышении качества работы.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже больше десяти лет).

Кстати, одной из причин успеха японских компаний в 70-е годы стало именно повсеместное и фанатичное использование основных концепций и инструментов реинжиниринга (правда, далеко не столь развитых, как последующие американские разработки). Ведь японские «кружки качества», системы «канбан», тотальный контроль за качеством – это есть не что иное, как перманентный реинжиниринг в действии.

Что делать и с чего начать

Как на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с построения карты бизнес-процессов компании. Хотя у каждой компании эта карта, понятно, своя, тем не менее, можно проследить некоторые общие закономерности, которые позволяют выявить наиболее общие бизнес-процессы и построить обобщенную модель бизнес-процессов компании, которая затем может быть затем адаптирована к каждому конкретному бизнесу.

Первым шагом к построению обобщенной модели компании является признание того неоспоримого факта, что основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства (стоимости) для его владельцев. Поэтому каждая компания с точки зрения процессно-стоимостного подхода к управлению является просто одним большим процессом создания стоимости, который изображен на рисунке 1 в виде контекстной диаграммы, описывающей бизнес в целом с точки зрения владельцев бизнеса.

Контекст – всему голова

Эту контекстную диаграмму, подготовленную в соответствии с методологией IDEF0[1], необходимо читать следующим образом:

Каждая компания является процессом создания богатства владельцев, результатами которого являются дивиденды и курсовой доход[2] для владельцев компании, а также выплаты кредиторам компании; а входами – начальные и дополнительные инвестиции, а также внешние кредиты. Процесс создания стоимости осуществляется с использованием возможностей окружающей среды, а также требует избежания опасностей этой окружающей среды бизнеса.

Следующим шагом является построение контекстной диаграммы бизнеса уже с точки зрения менеджмента, нанятого владельцами бизнеса для максимизации стоимости компании (см. рисунок 2). Эта диаграмма уже является уникальной для каждой компании. Например, для строительной компании название процесса на контекстной диаграммы может звучать как «строительство элитных жилых и офисных зданий».

Контекстную диаграмму с точки зрения менеджмента необходимо читать следующим образом:

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации

Разделяй и властвуй

Следующим шагом в построении карты корпоративных бизнес-процессов является разбиение (декомпозиция) контекстной диаграммы на составляющие бизнес-процессы, которые называются бизнес-процессами первого уровня (контекстная диаграмма считается бизнес-процессом нулевого уровня). При этом наиболее общими бизнес-процессами являются:

Основные бизнес-процессы:

·         Разработка и обновление корпоративного бизнес-плана

·         Удовлетворение потребностей клиентов

Обеспечивающие бизнес-процессы:

·         Финансовое обеспечение бизнеса

·         Информационное обеспечение бизнеса

·         Компьютерное обеспечение бизнеса

·         Развитие персонала компании

·         Обеспечение безопасности бизнеса

Каждый из этих бизнес-процессов, в свою очередь, может быть разбит на составляющие подпроцессы (процессы второго уровня) и т.д., до тех пор, пока не будет достигнута желаемая степень детализации. Обычно декомпозиция редко продолжается ниже третьего уровня, а число подпроцессов каждого процесса не превышает семи (в соответствии с известным правилом психологии).

В результате декомпозиции контекстной диаграммы получается карта бизнес-процессов первого уровня, представленная на рисунке 3.

Как выбрать «пилотный процесс»

После составления карты бизнес-процессов компании необходимо выбрать бизнес-процесс для осуществления пилотного проекта по реинжинирингу. Пилотный проект необходим, во-первых для того, чтобы руководство компании на конкретном примере убедилось в эффективности технологий реинжиниринга и, во-вторых, для того, чтобы отладить технологии, которые затем будут использованы уже для реинжиниринга всех бизнес-процессов в компании.

Бизнес-процесс для пилотного проекта по реинжинирингу должен отвечать следующим требованиям:

·         Быть достаточно важным для компании и ее клиентов

·         Текущая реализация бизнес-процесса должна быть заметно неэффективной

·         Реинжиниринг бизнес-процесса может быть проведен в достаточно короткие сроки с относительно небольшими затратами труда и денежных средств

·         Результаты реинжиниринг бизнес-процесса могут быть достаточно заметными и эффектными

To be or not to be…

После выбора бизнес-процесса для пилотного проекта необходимо провести реинжиниринг, который обычно проводится в три этапа:

·         Построение достаточно подробной модели реализации бизнес-процесса «как есть» (as is) для понимания его работы и основных неэффективностей

·         Построение достаточно подробной модели реализации бизнес-процесса «как должно быть» (to be)

·         Разработка и реализация достаточно подробного плана перехода из состояния «как есть» в «как должно быть»

При этом нужно отметить, что основным методом построения желаемой модели «как должно быть» является технология хорошо подготовленного и организованного «мозгового штурма», которая будет подробно изложена в одной из последующих статей.

После эффективной реализации пилотного проекта создается приоритетный перечень бизнес-процесов для реинжиниринга и последовательно осуществляется реинжиниринг всех бизнес-процессов в компании.

 

 

 

Рисунок 1. Контекстная диаграмма с точки зрения владельцев бизнеса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Контекстная диаграмма с точки зрения менеджеров бизнеса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Обобщенная схема бизнес-процессов компании – диаграмма первого уровня