Внимательный анализ неудач проектов по внедрению элементов электронного бизнеса в корпоративных структурах показывает, что наиболее фундаментальной причиной таких неудач  является чрезмерное внимание к слову «электронный» в словосочетании «электронный бизнес» и недостаток внимания к слову «бизнес».

Иными словами, неудачи начинают преследовать проекты там, где его заказчики и исполнители забывают, что цель любого бизнеса (в том числе, и электронного), состоит в максимизации богатства акционеров или, что то же самое, стоимости компании, внедряющей у себя решения в области электронного бизнеса.

Поэтому наиболее правильным определением электронного бизнеса является следующее:

Электронный бизнес представляет собой реализацию ключевых бизнес-процессов на предприятии с помощью Интернет-технологий с целью максимизации стоимости компании (богатства акционеров).

Из этого определения автоматически следует, что внедрение элементов электронного бизнеса на предприятии имеет право называться электронным бизнесом лишь в том случае, когда он приводит к созданию стоимости в компании; в противном случае мы получаем хоть и электронный, но отнюдь не бизнес.

При этом необходимо подчеркнуть важность создания именно стоимости, а не раздувания цен на акции компаний (т.е. раздувания «мыльного пузыря», по сути, ничем не отличающегося от небезызвестной МММ). История зарубежного фондового рынка множество раз убедительно доказала, что спекулятивный рост цен на акции компании, не подкрепленный созданием реальной стоимости в результате основной деятельности бизнеса, неизбежно приводит к краху коммерческого предприятия.

Существуют всего три (и только три!) способа создания стоимости в компании – увеличение доходов, снижение расходов и уменьшение рисков. Все остальные мероприятия неизбежно должны сводиться к одному или нескольким из этих способов. Это связано просто с общепринятым методом оценки стоимости – методом дисконтированных денежных потоков – который вот уже более полувека успешно применяется для оценки стоимости компаний как в инвестиционных целях, так и в целях повседневного корпоративного управления.

В методе дисконтированных денежных потоков в числителе каждого из слагаемых стоит чистый денежный поток (т.е. разность между доходами и расходами за соответствующий промежуток времени), а в знаменателе – дисконтная ставка, отражающая риски ведения бизнеса (или реализации проекта по внедрению элементов электронного бизнеса). Чем выше риски, тем выше дисконтная ставка и, следовательно, тем ниже стоимость компании.

Огромным достоинством электронного бизнеса является его способность (при грамотном внедрении, разумеется) значительно повысить стоимость компании путем увеличения доходов, снижения расходов и уменьшения рисков (причем часто одновременно всеми тремя способами сразу).

Но для того, чтобы достичь максимального эффекта от внедрения элементов электронного бизнеса (и уж, тем более, избежать разрушения стоимости вместо ее создания), необходимо придерживаться так называемого стоимостного подхода к реализации проектов по внедрению элементов электронного бизнеса (т.е. подхода, непосредственно ориентированного на значительное повышение стоимости компании путем внедрения в компании элементов электронного бизнеса).

Результатом применения стоимостного подхода к реализации проектов в области электронного бизнеса является методология стратегического корпоративного реинжиниринга (СКР). При этом нужно отметить, что использование этой методологии одновременно является и проектом в области электронного бизнеса, так как три из четырех ключевых элементов этой методологии – внутренний информационный меморандум, динамический бизнес-план и система оперативного управления предприятием – представляют собой не что иное, как проекты в области стратегического электронного бизнеса. 

Методология стратегического корпоративного реинжиниринга основана на многолетнем опыте работы так называемых «активных прямых финансовых инвесторов» (в том числе, и в России). Эти инвесторы (как правило, это зарубежные фонды прямых инвестиций), сначала проводят анализ (или комплексный бизнес-аудит) предприятия с целью выявления так называемых ключевых факторов стоимости в потенциальном объекте инвестиций, а также степени их оптимизации (т.е. уровня максимизации стоимости, создаваемой этими факторами). Ключевыми факторами стоимости называются те 20% факторов, которые, согласно общеизвестному принципу Парето, определяют 80% стоимости компании.

По результатам проведения комплексного бизнеса-аудита представители инвесторов готовят либо отчет (в случае отрицательного решения), либо так называемый инвестиционный (или информационный) меморандум, в котором перечисляются ключевые факторы стоимости (КФС) компании, уровень их оптимизации, возможности по их оптимизации (т.е., по максимизации стоимости компании), а также наиболее общие стратегии оптимизации КФС (и, следовательно, максимизации стоимости компании).

При этом необходимо отметить, что проекты по оптимизации КФС являются не чем иным, как проектами по реинжинирингу бизнес-процессов в компании и корпоративных структур (бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и т.д.), и, поэтому, вполне заслуживают названия проектов по корпоративному реинжинирингу. Проекты по оптимизации стратегических КФС, очевидно, называются проектами по стратегическому корпоративному реинжинирингу. И, следовательно, информационный меморандум представляет собой не что иное, как описание текущего состояния компании (модель “as is”).

Следующим этапом инвестиционного процесса является подготовка стратегического бизнес-плана, в котором подробно излагаются планы оптимизации КФС и, следовательно, максимизации стоимости компании. С точки зрения терминологии реинжиниринга, стратегический бизнес-план содержит описание нормативного состояния компании (модель “to be”), а также план перехода из текущего состояния в нормативное.

После разработки стратегического бизнес-плана и принятия решения об инвестировании в компанию, фонды прямых инвестиций приобретают достаточно большой пакет акций (а иногда, и контрольный пакет) для того, чтобы принимать активное участие в управлении компанией не только через своих представителей в Совете Директоров компании, но и путем непосредственного назначения ключевых руководителей компании – генерального директора, финансового директора, коммерческого директора и т.д.

Таким образом, финансовые инвесторы получают достаточно власти в компании для разработки и внедрения системы оперативного управления, направленной на максимизацию стоимости компании. Внедрение такой системы является типичным проектом по корпоративному реинжинирингу, так как включает в себя детальное моделирование, реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессов и корпоративных структур, но уже на оперативном и тактическом уровнях.

В результате успешной реализации проектов по реинжинирингу на стратегическом и оперативно-тактическом уровнях происходит значительное увеличение стоимости компании, что позволяет прямым финансовым инвесторам продать свою долю в компании стратегическому инвестору или на открытом рынке (путем публичного размещения акций – Initial Public Offering - IPO) за во много раз более высокую цену, чем цена приобретения этого пакета. Обычно прямые финансовые инвесторы покупают пакет акций компании на срок от трех до семи лет, что и составляет приблизительную оценку продолжительности проекта по стратегическому корпоративному реинжинирингу.

Так как цель владельцев компании и внешних финансовых инвесторов одна и та же – максимизация стоимости компании – то методология СКР может быть успешно использована и владельцами бизнеса для радикального повышения конкурентоспособности, прибыльности и эффективности бизнеса (и, следовательно, стоимости компании) за счет резкого увеличения доходов, снижения расходов и уменьшения рисков бизнеса. Отметим также, что методология СКР может эффективно использоваться и для антикризисного управления предприятиями.

Рассмотрим реализацию методологи СКР владельцами бизнеса (т.е. без участия внешних финансовых инвесторов), а также взаимосвязь между основными элементами этой методологии и технологиями электронного бизнеса.

Как и в случае внешних финансовых инвесторов, стратегический корпоративный реинжиниринг компании начинается с комплексного бизнес-аудита всех элементов компании – предприятия в целом, бизнес-единиц, региональных филиалов, внешней среды (и, в первую очередь, клиентов и конкурентов, а также структуры рынков, на которых работает компания), ключевых бизнес-процессов, документооборота, инвестиционных проектов и т.д.

При этом нужно отметить, что для эффективного управления бизнесом и максимизации стоимости компании недостаточно взгляда на компанию только как на совокупность бизнес-процессов (чем иногда грешат наиболее ортодоксальные последователи методологии реинжиниринга). Необходимо также «видеть» компанию и в других ракурсах – как совокупность бизнес-единиц (а также продуктов и услуг, предоставляемых этими бизнес-единицами), региональных филиалов, инвестиционных проектов, а также бизнес-функций (маркетинга, финансов, стратегического планирования и т.д.).

Для проведения комплексного бизнес-аудита (КБА) составляется перечень из нескольких сотен вопросов (вообще говоря, уникальный для каждого предприятия), а также перечень необходимых показателей и документов, подлежащих сбору и анализу. Для обеспечения максимальной эффективности проведения комплексного бизнес-аудита перечень вопросов, показателей и документов реализуется в виде компьютерной базы данных, которая, таким образом, становится первым элементом электронного бизнеса, используемым в методологии СКР.

Основными методами проведения КБА являются интервьюирование персонала компании, а также поставщиков и клиентов компании и отраслевых экспертов; сбор информации о компании из внешних источников информации - общих и отраслевых СМИ (бумажных и электронных), компьютерных баз данных, монографий и т.д.; а также сбор внутрикорпоративных документов.

При этом опрос поставщиков и клиентов компании и отраслевых экспертов осуществляется как методом углубленного интервьюирования (путем формирования так называемых «фокусных групп»), так и методом проведения кратких телефонных опросов. В любом случае, интервьюируемые получают перечень вопросов примерно за неделю до проведения интервью или опроса, что дает им время для адекватной подготовки.

Для минимизации потерь информации, полученной в результате проведения интервью, рекомендуется использовать стенографистку (использование диктофона исключено, так как в этом случае вряд ли можно рассчитывать на получение достоверной информации). Полученные в результате КБА сведения заносятся в компьютерную базу данных, которая, таким образом, становится основой для формирования внутреннего информационного меморандума – еще одной важнейшей составляющей методологии СКР.

Внутренний информационный меморандум (ВИМ) по сути аналогичен информационному меморандуму, который готовят внешние финансовые инвесторы в случае принятия решения об инвестициях в компанию (т.е. содержит описание и анализ КФС, а также перечень наиболее общих стратегий по их оптимизации).

Существенных различий между этими двумя документами два. Во-первых, ВИМ является гораздо более подробным документом, так как разрабатывается для высшего руководства компании (а не для совладельцев бизнеса, которыми являются внешними финансовыми инвесторами). И, во вторых, ВИМ готовится не для принятия разового инвестиционного решения, а для использования в процессе повседневного управления компанией. Поэтому ВИМ реализуется в виде электронного гипертекстового документа, являющегося частью корпоративной интрасети (Интранет). Таким образом, ВИМ становится вторым элементом стратегического электронного бизнеса, используемого в методологии СКР.

Важно отметить, что ВИМ структурирован таким образом, что отдельные его разделы доступны только тем сотрудникам компании, которым они необходимы для выполнения их должностных обязанностей (принцип «need-to-know»). При этом права каждого пользователя (только чтение или чтение плюс изменение) также определяются должностными обязанностями соответствующего сотрудника. Периодичность обновления ВИМ устанавливается высшим руководством компании и должна позволять как плановое периодическое обновление (например, раз в месяц), так и внеплановое обновление (в случае существенного изменения внутренней или внешней среды компании).

После разработки и реализации ВИМ в виде электронного гипертекстового документа можно приступать к разработке и реализации динамического бизнес-плана (ДБП). Как и ДБП также реализуется в виде электронного гипертекстового документа и содержит как описание нормативного состояния компании (модель “to be”), так и подробный план перехода из текущего состояния в нормативное (разумеется, в соответствии с тем же принципом оптимальной организации прав доступа к документу – “need-to-know”). Таким образом, ДБП становится одним из важнейших элементов корпоративной интрасети (Интранет). Разумеется, как и для ВИМ, для ДБП устанавливаются корпоративные стандарты периодического и внепланового обновления.

Следует особо подчеркнуть, что структура как ВИМ, так и ДБП для каждой компании своя и, вообще говоря, мало похожа на те стандартные структуры, которыми изобилуют многочисленные книги – российские и зарубежные – которыми забиты полки отделов деловой книги книжных магазинов.

Это связано с тем, что каждая компания имеет не только свой набор КФС, но и свою систему приоритетов в оптимизации КФС (одной необходимо прежде всего техническое перевооружение производства, другой – проведение массированной рекламной кампании для «раскрутки» торговой марки, третьей – радикальное обновление системы комплексной автоматизации и т.д.).

Поэтому для максимизации стоимости компании как ВИМ, так и ДБП должны наиболее точно отражать потребности и состояние соответствующей компании (т.е. приоритетный перечень КФС). Попытки же загнать ВИМ и/или ДБП компании в «прокрустово ложе» стандартных структур бизнес-плана обычно ни к чему хорошему не приводят.

После разработки и реализации ДБП наступает очередь создания системы оперативного управления (СОУ), предназначенной для практической реализации подробных планов перехода из состояния “as is” в состояние «to be». Именно на этапе создания СОУ и реализуется проект по реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов на оперативно-тактическом (а, зачастую, и на стратегическом) уровнях управления предприятием, хорошо знакомый специалистам по классическому реинжинирингу.

Следует отметить, что для успеха проекта по оперативно-тактическому реинжинирингу его задачи должны, во-первых, опираться на содержание ВИМ и ДБП, и, во-вторых, на оптимизацию КФС уже в самих бизнес-процессах. Иными словами, специалисты по реинжинирингу в своей работе должны четко сформулировать, как нормативное состояние бизнес-процесса (“to be”) сможет радикально увеличить доходы, уменьшить издержки и снизить риски бизнеса по сравнению с текущей реализацией бизнес-процесса (“as is”).

Следует также отметить, что известные элементы электронного бизнеса - системы электронной розничной торговли или «электронные магазины» (Business-to-Consumer или В2С), электронные торговые системы («электронные биржи» - Business-to-Business – B2B), электронные системы дистрибуции, системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP), системы управления закупками (Supply Chain Management - SCM), системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM), системы электронной поддержки транзакций (On-Line Transactions Processing - OLTP), системы анализа информации в реальном масштабе времени (On-Line Analytical Processing - OLAP), системы управления знаниями (Knowledge Management - KM), а также системы «бизнес-разведки» (Business Intelligence) являются элементами именно системы оперативного управления компанией. Поэтому для максимизации стоимости, создаваемой в результате внедрения этих решений, их необходимо строить (или перестраивать, в случае, если они уже существуют в компании) на основе стратегических целей и задач, сформулированных в ДБП.

Важнейшим фактором успеха стратегического корпоративного реинжиниринга компании является тщательно продуманная система обучения всего персонала компании – сверху донизу – основам и практическому применению стоимостного подхода к управлению (лежащего в основе методологии СКР), а также технологиям «классического» реинжиниринга и методам реализации проектов в области электронного бизнеса.

В результате внедрения методологии СКР (КБА-ВИМ-ДБП-СОУ) создается высокоэффективная система электронного бизнеса, интегрированного как вертикально – от наиболее общих стратегических задач до планов и нормативов эффективности на уровне отдельного сотрудника и от владельца бизнеса до рядового исполнителя, так и горизонтально – с поставщиками, потребителями, дистрибуторами и т.д., а также с внешним информационным пространством, обеспечивающее компании стратегические конкурентные преимущества для устойчивого развития, а также повышения конкурентоспособности, эффективности и стоимости бизнеса..