Автор: Олег Черемных, МВА (Техасский университет), автор и ведущий семинаров по стратегическому управлению, реинжинирингу и электронному бизнесу (cheremnykho@mtu-net.ru)

То, о чем предупреждали скептики (к которым относился и автор этих строк) еще два года назад, наконец, свершилось. Крупнейший Интернет-супермаркет XXL.RU – одно из самых известных имен в электронной розничной торговле – «закрылся на реконструкцию». Начиная с 1 июня 2001 года, перед глазами посетителей сайта www.xxl.ru вместо насыщенной главной страницы предстает простенькая картинка.

Сообщение «закрылся на реконструкцию», размещенное Интернет-магазином на своем сайте, не должно никого вводить в заблуждение. По традиции, именно таким образом Интернет-магазины (как российские, так и зарубежные) извещают своих клиентов о прекращении своего существования. Очень мало кому удалось вернуться к нормальной деятельности после вывешивания подобной таблички на своем сайте – слишком велика конкуренция и слишком важным является «доброе имя» на электронном розничном рынке.

Почему же все-таки это произошло? Ведь начиналось все так замечательно…

Электронный супермаркет XXL.RU торжественно открылся в январе 2000 года (всего-то полтора года тому назад); при этом его создатели были отнюдь не новичками в розничной торговле. Владельцем и оператором XXL.RU стала компания «Юнион», занимавшаяся к тому времени розничной торговлей уже около восьми лет и имевшая сеть «реальных» супермаркетов (в частности, в Москве в районе станции метро «Таганская»).

Неумолимые законы бизнеса таковы, что для выживания (а уж тем более, для успеха), каждое новое начинание в бизнесе (тем более, такое радикальное, как электронный супермаркет), должно было обладать несомненными преимуществами по сравнению с уже существующими структурами (в данном случае, с «обычными» супермаркетами и службой заказа продуктов по телефону).

Кроме того, необходимо либо вовсе не иметь недостатков по сравнению с конкурирующими структурами (бизнес-моделями), либо эти недостатки должны быть вполне терпимыми и незначительными по сравнению с преимуществами, предлагаемыми новым начинанием. И, конечно, весьма полезно провести анализ поведения, мнений и восприятия потребителей, ибо конкурентное преимущество  является таковым только тогда, когда потребитель действительно считает его таковым (из психологии известно, что для человека восприятие реальности – это и есть единственная реальность).

Создатели супермаркета XXL.RU (а также и ему подобных Интернет-магазинов) рассчитывали на то, что весьма существенными факторами для потенциальных покупателей электронных супермаркетов являются экономия времени (по сравнению с поездкой в «обычный» супермаркет), а также более низкие цены (за счет, прежде всего, отсутствия необходимости аренды розничных площадей). Кроме того, предполагалось, что в Москве (изначально XXL.RU ориентировался на московскую аудиторию) достаточно пользователей Интернета, которые готовы к приобретению товаров через Интернет.

Желая «захватить» пустующую рыночную нишу, создатели XXL.RU пошли по пути создания «электронного супермаркета», предлагая такой же ассортимент товаров, как и «обычный» супермаркет (продукты, игрушки, парфюмерию, косметику, спорттовары и т.д.), в отличие от других Интернет-магазинов (Болеро, Озон и т.д.), специализирующихся на компьютерах, программном обеспечении, книгах, аудио- и видеозаписях (которые, XXL.RU тоже, впрочем, предлагал). Ассортимент товаров при открытии  XXL.RU составлял 3000 наименований; впоследствии он вырос до 12 000.

К сожалению, несмотря на внешне привлекательные идеи, создателей XXL.RU ждало жестокое разочарование.

Первой ошибкой была сама модель электронного супермаркета. Как в известном анекдоте, «неуловимый Джо» потому и неуловим, что его никто не ловит. Так и в электронной розничной торговле – ниша «электронных супермаркетов» пустовала не потому, что до XXL.RU никто не догадался (или не смог) ей заняться, а потому, что она была весьма непривлекательна.

По статистике развитых стран, наиболее продаваемыми товарами через Интернет, составляющими подавляющую долю товаров, являются как раз компьютеры, программное обеспечение, книги, аудио- и видеозаписи. А вот продукты, парфюмерия и т.д. как раз занимают весьма незначительную долю. Поэтому специализация на наиболее продаваемых товарах имеет смысл (что, впрочем, не спасает и специализированные Интернет-магазины в России от хронической убыточности).

Вторая ошибка состояла в том, что экономия времени имеет большое значение для посетителей супермаркетов. На самом деле, посещение современного супермаркета является весьма приятным событием (особенно, для женщин); при этом собственно приобретение товара является лишь одной из многих потребностей покупателя, за удовлетворением которых он и отправляется в супермаркет.

Оказывается, что люди – гораздо более эмоциональные существа, чем хотелось бы создателям Интернет-магазинов. Для них очень важна возможность полюбоваться красивым интерьером супермаркета, возможность побродить по реальным торговым рядам, почувствовать себя значимыми (так как это они тратят свои деньги), пообщаться с сотрудниками магазина (ведь многим из нас так не хватает человеческого общения!); выпить чашечку кофе в кафе или баре, которыми оснащены многие супермаркеты.

Таким образом, посещение супермаркета сочетает в себе как собственно приобретение продукта (что электронный супермаркет обеспечить в состоянии), так и весьма значительный элемент развлечения (а вот здесь уже электронный супермаркет проигрывает безнадежно).

Кроме того, нельзя забывать и о том, что для правильного выбора многих товаров (бытовой техники, косметики, парфюмерии), нужна консультация квалифицированного продавца, которую просто невозможно получить в электронном супермаркете.

Теперь вопрос цены, который также жестоко разочаровал создателей Интернет-супермаркета. Во-первых, для большинства посетителей реальных супермаркетов вопрос цены имеет небольшое (если вообще какое-либо) значение (иначе они бы посещали мелкооптовые рынки, где цены значительно ниже). Посетители «обычных» супермаркетов, как правило, люди весьма состоятельные, и приходят они в супермаркет, прежде всего, за сервисом (а также за дорогими качественными товарами, за которые они готовы платить высокую цену).

Во-вторых, для тех пользователей Интернета, которые не относятся к категории состоятельных покупателей, реальные затраты включают в себя не только цену в супермаркете, но и цену доставки, которая у XXL.RU составляла 50 рублей в Москве и 150 рублей (!) в Петербурге. Учитывая относительно небольшой объем обычного заказа (300-500 рублей), затраты на доставку как раз и «съедали» те 10-15% экономии, которые можно было бы получить, покупая товары повседневного спроса (а именно такие товары и приобретаются в супермаркетах). За товарами длительного использования покупатели идут в специализированные магазины. Кстати, по данным опроса, проведенного компанией ПРО-СТОР (владельцем сети супермаркетов), только 3% (!) посетителей обычных супермаркетов готовы приобретать товары в супермаркете электронном…

Но это был далеко не последний удар. Выяснилось, что хотя количество регулярных пользователей Интернета (проводящих в Сети более трех часов в неделю) составляет около миллиона человек, покупки в Интернете осуществляют всего 30-50 тысяч человек (!). И это на всю Россию. А ведь этих покупателей еще нужно найти и привлечь на свой сайт…

И здесь мы подходим, пожалуй, к наиболее важному и наиболее убийственному для Интернет-магазинов вопросу – проблеме «доброго имени» (или, точнее, раскрученной торговой марки). Одной из важнейших проблем Интернет-магазинов является практическая неотличимость их друг от друга (т.е. невозможность получения устойчивого конкурентного преимущества). Все технологии – будь то в логистике, ассортименте, или технологии работы на сайте слишком легко и быстро копируются.

Остается одно (и существенное) преимущество – раскрученная торговая марка. По статистике, 78% посетителей электронных магазинов не пользуются поисковыми системами – они сразу идут на сайт известной им компании (например, www.nike.com). А на этом поле небольшим компаниям типа XXL.RU просто невозможно конкурировать с гигантами класса Перекрестка или Рамстора. Ведь последним достаточно просто добавить к своей рекламе адрес сайта (например, www.ramstore.ru), чтобы получить огромный приток посетителей на свой сайт.

Сознавая эту проблему, XXL.RU активно вложился в рекламу. По словам руководителей супермаркета, собственно создание Интернет-магазина обошлось в несколько десятков тысяч долларов, а реклама – в несколько сотен тысяч. Оставшиеся средства из полутора миллионов долларов инвестиций пошли на покрытие убытков за полтора года существования супермаркета. Ведь, по данным счетчика, установленного на главной странице XXL.RU, среднее количество посетителей сайта составляло всего-то 300 человек в день, большинство из которых (как во всех Интернет-магазинах), приходило на сайт только для того, чтобы посмотреть ассортимент и цены… и затем купить товар в обычном магазине.

XXL.RU и ему подорбные изначально проигрывают Рамстору, перекрестку и другим гигантам в рекламной кампании, потому, что последние одновременно рекламируют и реальный, и электронный супермаркеты, «отбивая» затраченные на рекламу деньги в «обычном» магазине (и спокойно ожидая роста числа посетителей Интернета), в то время, как «чисто электронному» супермаркету необходимо возвращать вложения в рекламу из потока в 300 посетителей в день.

Еще одна проблема, непосредственно связанная с наличием раскрученной торговой марки – проблема доверия. При прочих равных условиях, покупатели пойдут в тот электронный магазин, который имеет хорошо знакомого «реального» собрата (так как людям свойствен определенный страх перед неизвестностью).

В обычном супермаркете поиск нужного товара не представляет особой сложности. Опытные покупатели чисто визуально знают, «где что лежит» и им не нужно ничего объяснять, новичкам же помогут «вышколенные» продавцы-консультанты. А при наличии 12 000 наименований товаров в 24 разделах и 248 секциях электронного магазина (как это было в XXL) поиск нужного товара на экране компьютера представляет собой весьма нелегкую проблему (все попытки воплотить в электронном мире процесс поиска товара в реальном супермаркете пока не увенчались успехом). Поэтому экономия времени и усилий при покупках в электронном супермаркете (по отзывам пользователей) оказывается весьма и весьма относительной.

И, наконец, последняя проблема с точки зрения покупателя – проблема возврата товара (такое случается, особенно с товарами более или менее длительного пользования). В случае покупки через Интернет-сайт реального магазина все просто – отвез товар в реальный магазин и сдал. В случае же чисто электронного магазина, не имеющего реального аналога возврат товара превращается в головную боль как для покупателя, так и для продавца.

Теперь с точки зрения бизнеса. Единственный критерий выбора направления вложенных средств (что в электронный, что в обычный бизнес) – соотношение риска и доходности. Для России характерны высокие риски, поэтому бизнес с доходностью менее 30% годовых не является привлекательным для инвестора (это я могу сказать с уверенностью по опыту работе в инвестиционном банке). Проблема в том, что у электронных розничных магазинов такой доходности нет и не предвидится (даже за рубежом, при гораздо более высоком уровне дохода и доли населения, имеющей доступ в Интернет).

Если честно (с использованием общепринятой структуры бизнес-план) провести анализ проекта по инвестициям в электронный супермаркет (с учетом рассмотренных выше факторов), то очень быстро выяснится, что «овчинка выделки не стоит» - проект либо вовсе убыточен, либо ожидаемая доходность не оправдывает риски.

Почему же тогда инвесторы вкладывают миллионы долларов в заведомо убыточные Интернет-проекты? Ведь менеджеры инвестиционных проектов, принимающие решения об инвестициях в Интернет, по идее, должны уметь объективно оценивать предлагаемые им проекты (тем более, что большинство из них закончили весьма престижные западные бизнес-школы). К сожалению, реальность весьма далека от идеала и ключевым словом здесь является слово «объективный».

Реальность инвестиционного мира такова, что инвесторы, вкладывающие деньги в российские проекты (особенно в области электронного бизнеса), гораздо более подвержены эмоциям и гораздо менее склонны проводить четкий и подробный анализ инвестиционных проектов, чем те, кто работает на более стабильных и развитых рынках в более стабильных секторах экономики. Хотя многие из них считают себя стратегическими инвесторами, на самом деле их подход является чисто портфельным – из десяти сделок семь провалятся, две сработают «в ноль» или в небольшой плюс, а десятая окупит все потери (да еще и принесет огромную прибыль).

Подобный подход был понятен (и даже в чем-то оправдан), в начале или середине 90-х годов, когда оценка финансовых показателей российского проекта с приемлемой точностью была просто невозможно и приходилось опираться на интуицию и здравый смысл. Но сегодня на дворе 2001 год – новое тысячелетие – и старые подходы больше не работают.

Кроме того, то, что многие инвестиционные менеджеры считали интуицией, на самом деле являлось проявлением двух разрушительных эмоций – страха (опоздать «снять сливки» с «русского экономического чуда») и жадности (снять эти самые «сливки») – этих «смертных грехов» инвесторов, ибо следование им неизбежно приводит к гибели инвестиционного проекта и к потере инвестированного капитала.

То, что понималось под «здравым смыслом» инвесторов в XXL.RU (а ведь кто-то же вложил  полтора миллиона долларов в это проект), на самом деле было применением дважды некорректной бизнес-модели (один раз – для западного рынка, второй раз – для российского).

Первая некорректность (как для западного, так и для российского рынка) состояла в том, что удастся сравнительно быстро переориентировать покупателя с покупки в обычных магазинах на покупки в магазинах электронных. По приведенным выше соображениям (единым как для развитых стран, так и для России), это предположение оказалось ошибочным (поэтому даже в развитых странах прибыльны не более 20% Интернет-магазинов; остальные 80% - убыточны).

Вторая некорректность (уже для российского рынка) состояла в совершенно нереалистичных надеждах на бурный рост пользователей Интернета в России (аналогичный тому, который произошел на Западе). При практически аналогичных затратах на приобретение компьютера в России и в развитых странах (и в разы более низкой стоимости доступа в Интернет в тех же развитых странах по сравнению с Россией) средний душевой доход даже в Москве составляет 250-300 долларов в месяц против примерно 2 500 в США.

Поэтому если в развитых странах задача Интернет-маркетологов состоит в переключении покупательского спроса с других направлений на Интернет, то в России это спрос просто отсутствует (людям хорошую одежду не на что покупать, а вы – об Интернете). Не случайно, что по данным опросов, 62% россиян вообще не интересуются Интернетом (а в США такова доля пользователей Интернета). Поэтому, по реальным данным, количество пользователей Интернета в России если и растет, то очень медленно (а грядущее повсеместное введение повременной платы за местные телефонные звонки вряд ли будет способствовать бурному росту Интернет-аудитории).

Нужно отметить, что авторы и руководители Интернет-проектов признавали убыточность своих инициатив «в первое время», делая акцент на рост доли рынка. Проблема в том, что беспристрастные оценки перспектив Интернет-экономики в России показывают, что это «первое время» измеряется многими годами (если не десятилетиями). Учитывая, что ежегодные затраты на рекламу и поддержку сайта измеряются миллионами долларов (в среднем, около 200 тысяч долларов США в месяц), никаких инвестиций не хватит на покрытие убытков в течение этого «первого времени».

И, наконец – ответ на вопрос в заголовке статьи – почему все-таки закрылся XXL.RU? Ответ очень простой – закончились инвестированные деньги и нечем стало покрывать убытки. Правда, руководство супермаркета утверждает, что оно вот-вот получит еще три миллиона долларов инвестиций – на покрытие убытков еще в течение одного-двух лет (ибо реальность такова, что никакими прибылями в этом секторе экономики и не пахнет).

Но, как говорил товарищ Сухов, «это вряд ли». Подобные номера проходили два, ну может быть год назад, но не сейчас. После безумной (действительно) «электронной эйфории» происходит, наконец, возвращение к здравому смыслу. И слава Богу. Обидно было наблюдать, как, вроде бы, здравые люди вышвыривали миллионы долларов на ветер, не удосужившись убрать примитивные эмоции (такие, как страх и жадность) и потратить несколько часов (не более) на спокойный, разумный и беспристрастный анализ реальности.

Выводы

Как и полагается в оценке реальной ситуации (business case analysis), из этого печального примера нужно сделать соответствующие формальные выводы (ведь всегда лучше учиться на чужих ошибках).

1.       Законы электронного и реального рынка едины, как и цель – зарабатывание денег с лучшим соотношением риска и доходности по сравнению с любым альтернативным инвестиционным проектом

2.       Чисто электронные розничные магазины обречены на вымирание (или поглощение «обычными» розничными сетями)

3.       Важнейшее конкурентное преимущество электронного магазина – раскрученная торговая марка

4.       В ближайшие несколько лет в России электронные розничные магазины (как аффилированные, так и не аффилированные с «обычными» розничными сетями) останутся убыточными; после этого конкуренция на электронном рынке будет идти между электронными филиалами «обычных» розничных сетей

5.       Страх и жадность являются действительно «смертными грехами» инвестора, ибо неизбежно приводят к гибели инвестиционного проекта и к потере денег; следовательно, при оценке перспектив электронного проекта нужно опираться на тщательный и беспристрастный анализ объективных фактов, а не на эмоции

6.       Важным элементом анализа инвестиционного проекта является предварительное проведение качественного инвестиционного исследования