Автор: Олег Черемных, MBA (cheremnykho@cnt.ru)

Аннотация: В данной статье на основе опыта работы автора в инвестиционном банке и в качестве тренера-консультанта по стратегическому управлению бизнесом предлагается процессно-стоимостной подход к стратегическому управлению банковским холдингом. Предлагаемые методы и инструменты могут быть использованы для постановки регулярного процесса стратегического управления как в банковских холдингах, так и в отдельных бизнес-единицах, а также в коммерческих, инвестиционных или универсальных банках.

Определение банковского холдинга.. 1

Важность постановки процесса стратегического управления банковским холдингом    2

Процессно-стоимостной подход к стратегическому управлению банковским холдингом    2

Цель постановки процесса стратегического управления банковским холдингом... 2

Целевые результаты постановки процесса стратегического управления в холдинге  2

Ключевые элементы процесса стратегического управления банковским холдингом    3

Стратегическое видение банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц.. 3

Концепция стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц   4

Концепция стратегического развития банковского холдинга в целом.. 4

Концепция стратегического развития каждой бизнес-единицы.. 4

Стоимостные модели отдельных бизнес-единиц банковского холдинга.. 5

Стоимостная модель банковского холдинга в целом... 6

Модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом    6

Модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления каждой компании   8

Структура стратегической системы управления знаниями.. 8

Персонал отделов стратегического управления и развития.. 8

Организационная структура группы стратегического управления банковским холдингом    8

Последовательность постановки регулярного процесса стратегического управления   9

«Внутренний» и «внешний» подходы к постановке процесса стратегического управления   9

Этапы построения процесса стратегического управления банковским холдингом... 9

Формирование стратегического видения банковского холдинга и бизнес-единиц.. 10

Построение моделей бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом    10

Построение концепции стратегического развития банковского холдинга и бизнес-единиц   10

Построение стоимостных моделей бизнес-единиц банковского холдинга.. 11

Интеграция стоимостных моделей бизнес-единиц в стоимостную модель холдинга.. 11

Построение структуры стратегической системы управления знаниями.. 12

Организация проекта по построению процесса стратегического управления холдингом    12

Координатор проекта.. 12

Администратор проекта.. 13

Специалисты по развитию передаваемых технологий.. 13

Пользователи передаваемых технологий.. 13

 

Определение банковского холдинга

В данной статье под банковским холдингом мы будем понимать холдинговую компанию, в состав которой входят как банковские структуры – коммерческие, инвестиционные и/или универсальные, так и небанковские финансовые компании (например, страховые), а также предприятия реального сектора, и головной компанией которой является коммерческий или универсальный банк.

Важность постановки процесса стратегического управления банковским холдингом

В процессе формирования российского бизнес-сообщества многие российские банки превратились в головные компании холдингов или конгломератов, зачастую весьма крупных. При этом в составе этих холдингов зачастую оказались не только банки – коммерческие, инвестиционные и/или универсальные – но и небанковские финансовые компании, а также разнообразные предприятия реального сектора.

Поэтому перед владельцами банковских холдингов неизбежно встает задача постановки регулярного процесса стратегического управления холдингами и отдельными бизнес-единицами на основе максимально эффективных и единообразных управленческих технологий, одинаково эффективно применимых к предприятиям банковского, финансового и реального секторов российской экономики. На сегодняшний день такой технологией является процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом.

Процессно-стоимостной подход к стратегическому управлению банковским холдингом

Очевидно, что важнейшей целью деятельности банковского холдинга (как и вообще любого коммерческого предприятия) является создание и максимизация богатства его владельцев (или, что то же самое, стоимости банковского холдинга). При этом стоимость банковского холдинга складывается из стоимостей отдельных бизнес-единиц, входящих в состав банковского холдинга с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес-единиц в единое целое.

Кроме того, владельцев и руководителей банковского холдинга интересует постановка регулярного процесса стратегического управления банковским холдингом, что требует использования современных эффективных технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов.

Следовательно, наиболее эффективным подходом к постановке стратегического управления банковским холдингом является процессно-стоимостной подход, отличительными особенностями которого являются следующие:

• Важнейшей целью управления бизнесом на всех уровнях управленческой иерархии банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц явно объявляется максимизация богатства акционеров (т.е. стоимости банковского холдинга)
• Все управленческие решения в холдинге и отдельных бизнес-единицах основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, основанных, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в холдинге и отдельных бизнес-единицах)
• Бизнес-процессы являются важнейшими элементами банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц с точки зрения создания стоимости (каждый бизнес-процесс рассматривается как система создания стоимости в холдинге и отдельных бизнес-единицах)
• Взгляд на банковский холдинг в целом и каждую из отдельных бизнес-единиц как на совокупность бизнес-процессов является «первым среди равных» по отношению к другим взглядам на компанию

Более подробное изложение процессно-стоимостного подхода к управлению коммерческим банком можно найти в статье «Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком», Банковское Дело, №7-8/2003.

Цель постановки процесса стратегического управления банковским холдингом

Цель постановки регулярного процесса стратегического управления банковским холдингом  состоит в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные технологии стратегического управления как банковским холдингом в целом, так и отдельными бизнес-единицами.

Разработка и реализация единых и максимально эффективных технологий стратегического управления, в свою очередь, позволит качественно повысить конкурентоспособность, эффективность и стоимость как банковского холдинга в целом, так и отдельных бизнес-единиц (что, собственно, и является основополагающей целью любого проекта по совершенствованию корпоративного управления).

Целевые результаты постановки процесса стратегического управления в холдинге

• Оптимальное позиционирование на российском рынке банковского холдинга в целом

ü        Выбор и концентрация на оптимальных областях ключевой компетентности

ü        Формирование и усиление оптимальных конкурентных преимуществ банковского холдинга

• Оптимизация структуры бизнес-единиц в холдинге

ü        Выбор и концентрация каждой бизнес-единицы на оптимальных областях ключевой компетентности

ü        Формирование и усиление оптимальных конкурентных преимуществ каждой бизнес-единицы

ü        Достижение оптимальной синергетики между бизнес-единицами в холдинге

• Формирование механизма постоянной генерации идей и их превращения в высокодоходные инвестиционные проекты
• Резкое снижение потерь времени, сил и финансовых средств в холдинге в целом и каждой из бизнес-единиц в отдельности
• Важнейшие глобальные результаты реализации проекта

ü        Качественное повышение конкурентоспособности, эффективности и стоимости банковского холдинга в целом и каждой из бизнес-единиц

ü        Повышение уровня материального благосостояния и моральной удовлетворенности сотрудников банковского холдинга

Ключевые элементы процесса стратегического управления банковским холдингом

В соответствии с процессно-стоимостным подходом к управлению бизнесом, ключевыми элементами регулярного процесса стратегического управления банковским холдингом  являются следующие:

1. Стратегическое видение банковского холдинга в целом
2. Стратегическое видение каждой из отдельных бизнес-единиц
3. Концепция стратегического развития банковского холдинга в целом
4. Концепция стратегического развития каждой из отдельных бизнес-единиц
5. Стоимостная модель банковского холдинга в целом
6. Стоимостные модели каждой из отдельных бизнес-единиц
7. Модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом в целом
8. Модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления каждой из отдельных бизнес-единиц
9. Организационная структура отдела стратегического управления и развития банковского холдинга в целом
10. Организационная структура отдела стратегического управления и развития каждой из отдельных бизнес-единиц
11. Структура стратегической системы управления знаниями банковского холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц
12. Персонал отделов стратегического управления и развития банковского холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц

Основным результатом постановки регулярного процесса стратегического управления банковским холдингом  является изменение действий сотрудников банковского холдинга – участников процесса стратегического управления - таким образом, что выполняемые сотрудниками после реализации проекта действия будут создавать большую стоимость, чем действия, выполняемые до реализации проекта (в чем, собственно, и состоит экономический смысл реализации данного проекта).

Стратегическое видение банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц

Очевидно, что предприниматели создают бизнес для того, чтобы реализовать свои финансовые цели (т.е. создать и частично превратить в «живые деньги» определенный объем стоимости в течение определенного периода времени), а также личностные цели (занять определенное положение в бизнес-элите и обществе в целом и «реализовать себя» в своей компании – в ее Миссии, продуктах, брендах и корпоративной культуре).

Поэтому основой стратегического видения банковского холдинга является выработка и формулировка единых финансовых и личностных целей владельцев банковского холдинга (разумеется, с учетом особенностей «естественных рынков» банковского холдинга, соответствующих его областям ключевой компетентности, а также сложившейся корпоративной культуры банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц).

Разработанное стратегическое видение банковского холдинга становится основой для разработки концепции стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц.

Концепция стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц

Концепция стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц (как правило, все эти концепции включаются в единый документ) является основным документом, лежащим в основе системы стоимостных моделей, корпоративных планов и проектов банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц.

Как правило, этот документ готовится не только в печатном, но и в электронном виде (в виде Веб-документа); после его одобрения владельцами банковского холдинга размещается на внутреннем Веб-сайте банковского холдинга и становится доступным – полностью или частично – всем сотрудникам банковского холдинга, которым необходим доступ к документу в целом или отдельным его разделом для максимально эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Обычно концепция стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц включает в себя следующие разделы:

Концепция стратегического развития банковского холдинга в целом

• Видение банковского холдинга в целом

ü        Стратегические финансовые цели владельцев банковского холдинга

ü        Стратегические личностные цели владельцев банковского холдинга

• Анализ окружающей среды и областей ключевой компетенции банковского холдинга
• Наиболее перспективные направления деятельности банковского холдинга
• Оптимальное позиционирование банковского холдинга в целом
• Оптимальная структура бизнес-единиц банковского холдинга

ü        Существующие бизнес-единицы банковского холдинга

ü        Перспективные бизнес-единицы банковского холдинга

• Оптимальное распределение функций между управляющей компанией и бизнес-единицами банковского холдинга
• Оптимальная организационная структура управляющей компании банковского холдинга
• Основные стратегии банковского холдинга в целом

ü        Общая стратегия банковского холдинга

ü        Маркетинговая стратегия банковского холдинга

ü        Финансовая стратегия банковского холдинга

ü        Информационная стратегия банковского холдинга

ü        Кадровая стратегия банковского холдинга

• Процедуры корректировки концепции стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц

Концепция стратегического развития каждой бизнес-единицы

• Стратегическое видение бизнес-единицы
• Анализ окружающей среды бизнес-единицы
• Торговые марки (бренды) бизнес-единицы
• Продукты и услуги бизнес-единицы
• Потребители продуктов и услуг бизнес-единицы
• Ключевые факторы успеха бизнес-единицы
• Необходимые области ключевой компетентности бизнес-единицы
• Конкурентные преимущества бизнес-единицы
• Стратегии развития бизнес-единицы

ü        Общая стратегия бизнес-единицы

ü        Маркетинговая стратегия бизнес-единицы

ü        Финансовая стратегия бизнес-единицы

ü        Информационная стратегия бизнес-единицы

ü        Кадровая стратегия бизнес-единицы

• Организация взаимодействия бизнес-единицы с другими бизнес-единицами банковского холдинга

Стоимостные модели отдельных бизнес-единиц банковского холдинга

Стоимостная модель отдельной бизнес-единицы является основным «пультом управления» стоимостью бизнес-единицы (и, следовательно, бизнес-единицей в целом). С точки зрения технической реализации, стоимостная модель представляет собой набор взаимосвязанных таблиц (как правило, в формате Microsoft Excel), подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании (ERP-системой, системой внутреннего планирования и т.д.).

Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса (а также некоторых промежуточных финансовых показателей). Проводится ли для данного показателя расчет или оценка соответствующего значения, определяется природой соответствующего показателя (т.е., является ли для него возможным точный расчет или приходится ограничиваться оценкой). Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан «постфактум», а стоимость компании и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно.

Основными таблицами стоимостной модели бизнес-единицы являются:

• Отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS). Вообще, нужно отметить, что для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами
• Отчет о нераспределенной прибыли, также подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета. Обычно эта форма располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках.
• Баланс бизнес-единицы (подготовленный опять-таки в соответствии с международными стандартами финансового учета)
• Расчет важного промежуточного показателя – NOPLAT (чистой операционной прибыли с учетом скорректированных налогов). Подробнее об этом показателе см. Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 2002.
• Расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в бизнес-единице
• Оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости бизнес-единицы)
• Расчет экономической прибыли бизнес-единицы
• Расчет свободного денежного потока (т.е., размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования или тех денежных средств, которые необходимо вложить в бизнес-единицу, если ей еще требуется чистое внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций)
• Оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала бизнес-единицы)

Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели – NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока – проводится двумя способами (которые, естественно, должны «выдать» один и тот же результат), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.

Обеспечивающими таблицами стоимостной модели бизнес-единицы являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т.д.), использующихся в основных таблицах. Обычно корректное построение стоимостной модели требует использования исторической информации о работе компании за последние не менее, чем три года, а также прогнозов на шесть лет вперед (кстати, вопреки распространенному мнению, такие прогнозы в России вполне реальны, что доказано успешным опытом работы инвестиционных банков и фондов на российском рынке за соответствующий период времени).

Подробное рассмотрение примера построения стоимостной модели бизнес-единицы (как предприятия реального сектора, так и коммерческого банка) можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999. При этом важно, что структура и содержание стоимостной модели для коммерческого банка существенно отличается от структуры и содержания стоимостной модели предприятия реального сектора (хотя и строится на основе аналогичной идеологии).

Очевидно, что в современных условиях ведения бизнеса, в которых, говоря словами компании Хитачи, «скорость есть Бог, время есть Дьявол», стоимостная модель бизнес-единицы (а также пояснительная записка) должна быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного Интранет-сайта); при этом каждый сотрудник бизнес-единицы должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения своих должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

Стоимостная модель банковского холдинга в целом

Стоимостная модель банковского холдинга в целом формируется по окончании разработки стоимостных моделей всех бизнес-единиц, входящих в состав банковского холдинга. Формирование стоимостной модели банковского холдинга в целом осуществляется, как правило, на основе портфельно-инвестиционного подхода к управлению бизнесом; при этом эффект синергетики от объединения бизнес-единиц в банковский холдинг моделируется и оценивается отдельно.

Согласно этому подходу, владелец банковского холдинга передает генеральному директору в управление все активы банковского холдинга и требует определенного сочетания риска и доходности. Иными словами, генеральный директор выступает в роли «менеджера инвестиционного фонда», а владелец – инвестора. «Инвестиционным фондом» является банковский холдинг в целом.

Согласно этому подходу, перед генеральным директором банковского холдинга (как и перед менеджером инвестиционного фонда) стоит задача формирования такого «портфеля активов» (случае, бизнес-единиц, продуктов, брендов, проектов, региональных филиалов и т.д.), которые обеспечили бы  оптимальное сочетание доходности и риска, максимизируя тем самым стоимость банковского холдинга – богатство его владельцев.

Генеральный директор, в свою очередь, передает соответствующую часть активов в управление руководителям бизнес-единиц, региональных филиалов, бренд-менеджерам, продукт-менеджерам,  и т.д.. Таким образом, создается единообразный подход к управлению всеми элементами компании.

Одним из важных следствий портфельно-инвестиционного подхода к управлению является необходимость рассмотрения инвестиционных проектов в отдельных функциональных областях (например, в финансах, маркетинге, стратегическом развитии, информационных технологиях и т.д.), не изолированно, а в качестве части единого целого – «инвестиционного портфеля» в соответствующей функциональной или межфункциональной области.

Нужно отметить, что портфельно-инвестиционный подход не является альтернативной стоимостному подходу, а всего лишь еще одним представлением стоимостного подхода (в этом легко убедиться, проанализировав структуру стоимостных моделей). Просто в некоторых случаях бывает удобно рассматривать корпоративные стоимостные модели именно с портфельно-инвестиционной точки зрения.

Модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом

И мировой, и российский опыт реализации проектов по оптимизации бизнес-процессов убедительно продемонстрировал, что оптимальной методологией графического моделирования бизнес-процессов (в том числе, и бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом) является структурная методология IDEF0. Преимущества методологии IDEF0 были признаны и Международной Организацией по Стандартизации (ISO), которая включила эту методологию в новую (2000 года) версию своих стандартов.

В методологии IDEF0 (в соответствии с которой разработаны приведенные выше модели бизнес-процессов) каждый бизнес-процесс, а также составляющие его подпроцессы (работы, шаги, действия) представляется в виде прямоугольника («функционального блока»), входами и выходами из которого с четырех сторон являются стрелки.

Эти стрелки описывают выходы процесса (т.е., те продукты, которые создаются в процессе и предназначены для внешних или внутренних клиентов бизнес-процесса), входы – что должно быть переработано в процессе, например, сырье, материалы, денежные средства, а также информация (в случае изготовления информационных продуктов). Выходы размещаются с правой стороны прямоугольника, обозначающего действие; входы же – с левой.

Кроме входов и выходов, в методологии IDEF0 существует еще два вида стрелок – управляющие воздействия и механизмы. Управляющие воздействия располагаются в верхней части прямоугольника и представляют собой те директивы, в соответствии с которыми осуществляется бизнес-процесс. Универсальными управляющими воздействиями являются целевые нормативы эффективности, корпоративное законодательство, а также нормы федерального, регионального и местного законодательства.

К механизмам относятся персонал, выполняющий процесс (иногда персонал рассматривается в качестве отдельного элемента методологии), а также производственное, строительное, складское и иное оборудование, которое используется для выполнения процесса (но не перерабатывается в процессе).

Основные элементы методологии IDEF0 показаны на следующем рисунке:

Подробное рассмотрение методологии IDEF0,  а также большое количество примеров моделей бизнес-процессов можно найти, например, в книге С.В. Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин Структурный анализ систем: IDEF-технологии – М.: Финансы и Статистика, 2001.

Графическая модель бизнес-процесса стратегического управления сопровождается подробной пояснительной запиской, а также другими материалами, которые интегрируются в единый документ с помощью механизма гиперссылок, встроенных в графический пакет Microsoft Visio и систему Microsoft Office, с помощью которых и строятся графическая модель бизнес-процесса и вспомогательные материалы к этой модели.

Этот же механизм гиперссылок позволяет осуществить эффективную интеграцию модели оптимального бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом в целом со стоимостными моделями отдельных бизнес-единиц и банковского холдинга в целом, а также с видением и концепциями развития банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц в единую высокоэффективную систему информационной поддержки процесса стратегического управления банковским холдингом.

Модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления каждой компании

Модели оптимального бизнес-процесса стратегического управления каждой из отдельных бизнес-единиц банковского холдинга являются подпроцессами модели оптимального бизнес-процесса стратегического управления и проектируются по окончании проектирования модели соответствующего бизнес-процесса для банковского холдинга в целом.

Структура стратегической системы управления знаниями

Очевидно, что в обеспечении максимально эффективной реализации бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом ключевую роль играет достаточно полная и эффективно структурированная система знаний – как «в головах сотрудников», так и в информационной системе банковского холдинга.

Очевидно также, что в стоимостном подходе к управлению бизнесом система корпоративных знаний формируется на основе ключевых факторов стоимости (КФС), которые формируются, в первую очередь, на основе составляющих стоимостных моделей банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц.

Кроме того, определенная часть КФС формируется в результате анализа видения банковского холдинга, концепции стратегического развития банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц, а также в процессе формирования модели бизнес-процесса регулярного стратегического управления банковским холдингом и отдельными бизнес-единицами.

Персонал отделов стратегического управления и развития

Структура отделов стратегического управления и развития определяется перечнем ключевых элементов регулярного процесса стратегического управления банковским холдингом (см. выше). Следует отметить, что эта структура представляет собой перечень определенных ролей, при этом каждый сотрудник отдела может выполнять одну или несколько ролей в процессе стратегического управления банковским холдингом (в зависимости от конкретной структуры своих зон ответственности).

Оптимальная структура отделов стратегического управления и развития банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц является следующей:

• Руководитель (координатор) всего бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом
• Руководители (координаторы) подпроцессов бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом
• Специалисты по развитию стратегического видения и концепций развития банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц
• Специалисты по построению и развитию стоимостных моделей банковского холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц
• Специалисты по моделированию и оптимизации бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом и его подпроцессов
• Специалисты по стратегическому управлению знаниями

Подробное описание зон ответственности каждого из сотрудников отделов стратегического управления и развития банковского холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц определяется по результатам моделирования оптимального бизнес-процесса стратегического управления (поскольку описание каждого действия в бизнес-процессе и его подпроцессов сопровождается указанием сотрудника компании, выполняющего это действие).

Организационная структура группы стратегического управления банковским холдингом

Организационная структура группы стратегического управления банковским холдингом является всего лишь отображением в табличной и графической форме (в форме организационной диаграммы) распределения зон ответственности и «ролей» между сотрудниками группы.

Последовательность постановки регулярного процесса стратегического управления

«Внутренний» и «внешний» подходы к постановке процесса стратегического управления

Очевидно, что постановка процесса стратегического управления банковским холдингом может быть осуществлена как «внутренним» способом – силами рабочей группы, скомпонованной из сотрудников банковского холдинга, так и «внешним» - с привлечением внешних консультантов по стратегическому управлению бизнесом.

Опыт показывает, что «внешний» способ является более предпочтительным. Это обусловлено следующими причинами:

• Внешний консультант нейтрален и заинтересован лишь в максимально эффективной реализации проекта; сотруднику же банковского холдинга практически невозможно избежать конфликта интересов (искушения выстроить процесс стратегического управления «под себя»)
• Постановка процесса стратегического управления банковским холдингом требует очень высокого уровня профессионализма, которым обладают только консультанты, специализирующиеся в этой области (которые слишком привыкли к независимости и слишком хорошо зарабатывают, чтобы согласиться перейти в банк в качестве наемного работника)
• Риски, связанные с раскрытием консультантам конфиденциальной корпоративной информации, не столь велики по сравнению с «внутренним» способом реализации проекта, как это может показаться на первый взгляд. Во-первых, консультанты слишком дорожат своим имиджем и репутацией и поэтому очень бережно относятся к передаваемой им конфиденциальной информации. Во-вторых, сотрудник банка, реализующей проект, может в любой момент покинуть банк, «унеся с собой» знания о корпоративных тайнах. В-третьих, профессиональный консультант готов подписать (и, разумеется, выполнять) обязательство не выполнять аналогичные проекты для банков, являющихся прямыми конкурентами заказчика. И, наконец, работа консультантов может быть организована таким образом (методом «комнаты данных»), что вся конфиденциальная информация в течение всего срока реализации проекта останется на территории банка.

Поэтому рекомендуется поручить первоначальную постановку процесса стратегического управления банковским холдингом внешнему консультанту при участии специалистов отделов стратегического управления и развития банковского холдинга, а дальнейшее развитие – уже специалистам банковского холдинга (в случае необходимости, при поддержке консультанта).

Подготовка специалистов отделов стратегического управления и развития, необходимых для постановки и реализации процесса стратегического управления банковским холдингом осуществляется в процессе реализации консалтингового проекта с помощью технологии передачи знаний от консультанта к сотрудникам банковского холдинга, которая будет подробно рассмотрена ниже.

В дальнейшем мы будем предполагать, что постановка процесса стратегического управления банковским холдингом осуществляется «внешним» способом – с привлечением сторонних консультантов по стратегическому управлению бизнесом.

Этапы построения процесса стратегического управления банковским холдингом

Оптимальной последовательностью построения процесса стратегического управления банковским холдингом, как правило, является следующая (при этом некоторые этапы могут выполняться параллельно):

1. Формирование стратегического видения банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц
2. Подготовка и проведение корпоративного семинара для руководителей и ключевых специалистов банковского холдинга по процессно-стоимостному подходу и другим современным технологиям (на основе сформированного стратегического видения и выбранных управленческих технологий) – с целью формирования единого менталитета и единого подхода к стратегическому управлению бизнесом
3. Построение подробных моделей оптимального бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом в целом и отдельными бизнес-единицами
4. Построение концепции стратегического развития банковского холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц
5. Построение стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц банковского холдинга
6. Интеграция стоимостных моделей отдельных бизнес-единиц банковского холдинга в единую стоимостную модель
7. Построение структуры стратегической системы управления знаниями в холдинге в целом и отдельных бизнес-единицах
8. В случае необходимости, организация дополнительного обучения сотрудников отделов стратегического управления и развития банковского холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц и найм дополнительного персонала для этих подразделений

Формирование стратегического видения банковского холдинга и бизнес-единиц

Последовательность построения стратегического видения банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц состоит из следующих шагов:

• Проведение интервью с владельцами банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Сбор необходимой информации об окружающей среде банковского холдинга и отдельных бизнес-единицах (в объеме, необходимом для разработки стратегического видения банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц)
• Анализ информации об окружающей среде банковского холдинга и отдельных бизнес-единицах
• Разработка чернового варианта стратегического видения банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц
• Презентация стратегического видения банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц владельцам банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Внесение изменений в стратегическое видение банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц в соответствии с замечаниями владельцев банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Утверждение окончательного варианта стратегического видения банковского холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц владельцами банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц

Построение моделей бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом

Как правило, при постановке процесса стратегического управления банковским холдингом наиболее предпочтительным является разработка и реализация этого бизнес-процесса «с чистого листа» (практика показывает, что детальное моделирование существующего бизнес-процесса обычно является экономически неоправданным). Поэтому оптимальной последовательностью построения подробных моделей бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом является следующая:

• Сбор информации о существующей реализации бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом
• Построение чернового варианта модели бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом (включая план действий по ее реализации)
• Презентация чернового варианта модели бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом владельцам, руководителям и ключевым специалистам банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Внесение изменений в модель бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом в соответствии с замечаниями владельцев банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Утверждение окончательного варианта модели бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом владельцами банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц

Построение концепции стратегического развития банковского холдинга и бизнес-единиц

Последовательность построения концепции стратегического развития банковского холдинга и бизнес-единиц состоит из следующих шагов:

• Сбор необходимой информации об окружающей среде банковского холдинга (в объеме, необходимом для разработки концепции стратегического развития банковского холдинга)
• Анализ окружающей среды банковского холдинга
• Проведение экспресс-аудита бизнес-единиц, входящих в состав банковского холдинга
• Разработка чернового варианта концепции стратегического развития банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Презентация концепции стратегического развития владельцам, руководителям и ключевыми специалистами банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Внесение изменений в концепцию стратегического развития в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц
• Утверждение окончательного варианта концепции стратегического развития владельцами банковского холдинга и отдельных бизнес-единиц

Построение стоимостных моделей бизнес-единиц банковского холдинга

Стоимостная модель бизнес-единицы фактически представляет собой стратегический стоимостной бизнес-план этой бизнес единицы. Стоимостная модель банковского холдинга фактически представляет собой стратегический стоимостной бизнес-план банковского холдинга.

Каждый такой бизнес-план включает в себя финансовую модель (как правило, в формате Microsoft Excel) и пояснительную записку (финансовый план), а также операционную модель ((как правило, в формате Microsoft Project)) и соответствующую пояснительную записку (операционный план).  Пояснительные записки обычно готовятся в формате Microsoft Word.

Кроме того, стоимостная модель бизнес единицы может включать в себя стоимостные модели отдельных продуктов и брендов бизнес-единицы, портфелей продуктов и брендов, а также отдельных инвестиционных проектов.

Последовательность построения стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц банковского холдинга состоит из следующих шагов:

• Сбор подробной информации об окружающей среде банковского холдинга (в объеме, необходимом для разработки концепции стратегического развития банковского холдинга)
• Проведение подробного бизнес-аудита компаний, входящих в состав банковского холдинга
• Разработка чернового варианта стоимостной модели бизнес-единицы
• Презентация чернового варианта стоимостной модели бизнес-единицы владельцам, руководителями и ключевыми специалистами бизнес-единицы
• Внесение изменений в стоимостную модель бизнес-единицы в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов бизнес-единицы
• Утверждение окончательного варианта стоимостной модели бизнес-единицы владельцами бизнес-единицы

Интеграция стоимостных моделей бизнес-единиц в стоимостную модель холдинга

Последовательность построения интегрированной стоимостной модели банковского холдинга состоит из следующих шагов:

• Разработка чернового варианта стоимостной модели банковского холдинга
• Презентация чернового варианта стоимостной модели банковского холдинга владельцам, руководителями и ключевыми специалистами банковского холдинга
• Внесение изменений в стоимостную модель банковского холдинга в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов банковского холдинга
• Утверждение окончательного варианта стоимостной модели банковского холдинга владельцами банковского холдинга

Построение структуры стратегической системы управления знаниями

Последовательность построения структуры стратегической системы управления знаниями банковского холдинга состоит из следующих шагов:

• Выявление стратегических ключевых факторов стоимости (КФС) банковского холдинга путем анализа стоимостных моделей, стратегического видения и концепции стратегического развития банковского холдинга, а также модели бизнес-процесса стратегического управления банковским холдингом
• Разработка чернового варианта системы ключевых факторов стоимости и соответствующих знаний
• Разработка предварительного перечня документов, содержащих знания, относящиеся к КФС банковского холдинга, а также перечня источников этих знаний
• Презентация чернового варианта системы ключевых факторов стоимости и соответствующих знаний, а также предварительного перечня документов и источников знаний владельцам, руководителями и ключевыми специалистами банковского холдинга
• Внесение изменений в систему ключевых факторов стоимости и соответствующих знаний, перечень документов и источников знаний в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов банковского холдинга
• Утверждение окончательного варианта системы ключевых факторов стоимости и соответствующих знаний, перечня документов и источников знаний владельцами банковского холдинга

Полученная в результате реализации данного этапа система ключевых факторов стоимости, знаний, документов и источников знаний становится основой для разработки технических заданий на разработку системы информационной поддержки регулярного процесса стратегического управления, а также программы повышения квалификации сотрудников – участников процесса стратегического управления банковским холдингом.

Организация проекта по построению процесса стратегического управления холдингом

Для обеспечения максимальной эффективности постановки регулярного процесса стратегического управления в холдинге  необходимо сформировать команду сотрудников банковского холдинга, которые будут принимать активное участие в реализации проекта.

Основными категориями сотрудников Заказчика с точки зрения проекта (членами «команды проекта») являются следующие:

• Координатор проекта
• Администратор проекта
• Специалисты по развитию передаваемых технологий
• Пользователи передаваемых технологий

Координатор проекта

В роли координатора проекта должен выступать один из высших руководителей банковского холдинга, обладающий достаточным авторитетом для обеспечения выполнения сотрудниками банковского холдинга действий, необходимых для успешной реализации проекта.

Основными обязанностями координатора проекта являются следующие:

• Утверждение плана реализации проекта, предоставленного консультантом
• Составление перечня сотрудников банковского холдинга, принимающих участие в реализации проекта, а также распределение обязанностей между ними
• Обеспечение консультанта информацией (в устном, бумажном и электронном виде), необходимой для успешной реализации проекта
• Контроль за ходом реализации плана и обеспечение его реализации со стороны банковского холдинга
• Внесение необходимых изменений в план реализации проекта (по согласованию с консультантом)

Администратор проекта

Администратором проекта является один из технических сотрудников банковского холдинга – референт или секретарь, обеспечивающий технические функции – сбор и организацию хранения и копирования информации, а также организацию проведения интервью, презентаций и совещаний.

Специалисты по развитию передаваемых технологий

В этой роли обычно выступают специалисты отделов стратегического развития банковского холдинга, как правило, имеющие ранг системного и корпоративного аналитика (т.е., уровня исполнителей, а не менеджмента).

Специалисты по развитию передаваемых технологий должны будут развивать передаваемые технологии после завершения работы консультанта. Поэтому их (оптимально использовать двух специалистов – для «подстраховки») задача состоит в том, чтобы принять участие в проекте «с первого дня», постепенно обучаясь применению и развитию технологий как путем чтения специализированной литературы и работе с электронными учебными пособиями, рекомендованными консультантом, так и путем непосредственного участия в выполнении работ.

При этом обучение специалистов по развитию передаваемых технологий в процессе работы осуществляется в следующие этапы:

1. Наблюдение специалистов за работой консультанта
2. Выполнение специалистами отдельных фрагментов работ по проекту под наблюдением и руководством консультанта
3. Выполнение специалистами отдельных цельных работ (например, построение одной или нескольких таблиц стоимостной модели «целиком») по проекту под наблюдением и руководством консультанта
4. Самостоятельное выполнение специалистами отдельных цельных работ (например, построение стоимостной модели бизнес-процессов «целиком») по проекту с последующим контролем консультанта
5. Самостоятельное выполнение специалистами отдельных цельных работ  по проекту без участия консультанта

Пользователи передаваемых технологий

Постановка регулярного процесса стратегического управления банковским холдингом  подразумевает, в том числе, и обучение пользователей передаваемых технологий как на корпоративном семинаре по процессно-стоимостному подходу к управлению бизнесом, так и в процессе постановки этого бизнес-процесса.