личностный характер российских компаний:
и его влияние на эффективность
корпоративного развития
Автор: Олег Черемных, MBA (cheremnykho@cnt.ru)
Аннотация: В данной статье на основе опыта работы автора в инвестиционном банке и в качестве тренера-консультанта по стратегическому управлению бизнесом рассматривается одно из фундаментальных различий между российскими и западными компаниями – «личностный» характер российских компаний (в отличие от «обезличенных» западных), его отличительные особенности и перспективы развития, а также даются практические рекомендации по осуществлению изменений в российских компаниях с учетом их «личностного» характера.
Введение
или неожиданный управленческий парадокс
Фундаментальное
различие между российскими и западными компаниями
«Личностный»
характер российских компаний: на время или навсегда?
«Личностный»
характер российской компании и объективные законы бизнеса
«Личностный»
характер российской компании и «заинтересованные лица» бизнеса
Оптимальная
последовательность осуществления изменений в российских компаниях
Приложение
2. Возможная структура итогового документа индивидуальной консультации
Приложение
3. Последовательность разработки и реализации корпоративного кодекса компании
Данная статья явилась результатом длительных размышлений автора над причинами неудач ряда консалтинговых проектов в области стратегического управления бизнесом. В некоторых проектах автор лично принимал участие, другие были ему хорошо известны, информация о третьих была не столь подробна, но все же достаточна для того, чтобы выявить причины неудачного хода и, в конце концов, свертывания этих проектов.
В каждом из этих проектов события развивались примерно по одному и тому же сценарию. Владелец компании с энтузиазмом нанимал консультантов, консультанты готовили проекты решений проблем компании-заказчика на основе классической западной теории менеджмента и современных западный управленческих технологий, успешно опробованных в развитых странах и в Восточной Европе… после чего владелец компании чуть ли не мгновенно «охладевал» к проекту и прекращал его либо под явно надуманным предлогом, либо вообще без каких-либо объяснений (часто несмотря на горячую и неизменную поддержку проекта со стороны ключевых, а то и практически всех топ-менеджеров компании).
Либо, в лучшем случае, рекомендации консультантов помещались «под сукно» и, хотя «для внешнего мира» делались сообщения об успешной реализации проекта, фактически этого не происходило и все оставалось таким, как было до начала проекта.
Проект сворачивался несмотря на то, что рекомендации консультантов опирались на совершенно «железобетонную» и безупречную логику (которую, кстати, заказчик и не пытался оспаривать) Ни профессиональная компетенция консультантов, ни функциональная значимость предложенных решений (т.е. их способность удовлетворить функциональные потребности компании-заказчика – снижение издержек, рост доходов, снижение рисков и т.д.) не подвергались сомнению (консультантам даже выплачивались весьма значительные неустойки за односторонний разрыв контракта заказчиком и между заказчиком и консультантами сохранялись прекрасные отношения).
При этом решение о сворачивании проекта совершенно не зависело от того, кто выступал в роли консультанта – известная западная компания с мировым именем, известная российская консалтинговая компания или индивидуальный консультант. Аналогичная участь постигала и безупречные с логической и финансовой точки зрения «проекты реформ», предлагавшиеся наемными топ-менеджерами компании, имевшими прекрасное западное или российское бизнес-образование, и искренне заинтересованными (причем не только и не столько материально) в радикальном повышении эффективности, конкурентоспособности, прибыльности и стоимости компании.
Более того, последующее развитие событий показывало, что с чисто функциональной точки зрения отказ от предлагаемых консультантами рекомендаций наносил значительный финансовый ущерб компании-заказчику (и, следовательно, ее владельцу).
Почему же, несмотря на совершенно явные и логически безупречные аргументы в пользу принятия рекомендаций консультантов, сопровождаемые к тому же не менее убедительными предупреждениями о неизбежных и крайне неблагоприятных последствиях «отказа от реформ» владелец компании-заказчика не только принимал пагубное для своего же финансового благополучия решение, но и годы спустя продолжал настаивать на его правильности?
Ответ на этот немаловажный вопрос лежит не столько в «особенностях национальной психологии» российских топ-менеджеров, сколько в структурных и даже системных различиях между западной и российской бизнес-средой и как следствие, в неадекватности российской действительности западных моделей управления бизнесом (а также многих постулатов и принципов классической западной теории менеджмента), которые лежат в основе рекомендаций, предлагаемых как западными, так и российскими консультантами.
Важнейшая причина неприемлемости даже «идеальных» с точки зрения классической западной теории менеджмента и современных западных технологий управленческих решений и программ преобразований для российских компаний состоит в том, что и классическая западная теория, и современные западные управленческие технологии (и, следовательно, предлагаемые решения и программы преобразований) явно или неявно ориентированы на западные компании, обладающие «обезличенным» характером, в то время как подавляющее большинство российских компаний имеют ярко выраженный «личностный» характер.
«Обезличенность» западных компаний обусловлена тем, что одним из «краеугольных камней» классической западной теории менеджмента, на основе которой строятся системы управления западными компаниями является «протестантская этика» («пуританская мораль»[1]), основой которой, в свою очередь, является религиозное учение Жана Кальвина – наиболее выдающегося деятеля Реформации (XVI век). А, как известно, кальвинизм требует подчинения Личности объективным законам внешнего мира и четким и обязательным «нормам и правилам поведения».
В основе классической теории менеджмента оказался именно кальвинизм, поскольку именно это течение в протестантстве стало доминирующей религией в странах, которые в разное время доминировали в мировой экономике (и, следовательно, оказали наибольшее влияние на развитие теории менеджмента) – сначала в Англии и Голландии, затем в США, которые основали пуритане – английские и в меньшей степени голландские кальвинисты.
Кроме того, кальвинизм был (и остается) доминирующей религией Швейцарии (именно там, в кантоне Женева, Жан Кальвин создал образцово-показательное теократическое государство, за что даже получил прозвище «женевского Папы»), завоевал серьезные позиции во Франции (в которой кальвинисты называли себя гугенотами и хоть и не отобрали «пальму первенства» у католиков, но оказали огромное влияние на идеологию французской буржуазии). Как, впрочем, и на идеологию формально католических европейских стран – Испании, Португалии, Италии…
Да и Германия – страна по преимуществу лютеранская – все же испытала значительное влияние кальвинизма (ибо Мартин Лютер до конца своих дней так и остался «просто проповедником», пусть даже и весьма влиятельным, а его современник Жан Кальвин был не только реформатором церкви, но и выдающимся государственным и политическим деятелем, с которым считалась вся западная Европа того времени).
Основополагающей целью бизнеса в западной теории менеджмента (в полном соответствии с религиозной доктриной Жана Кальвина) является выполнение уникальной, объективной и «изначально предопределенной» (еще до момента создания компании) Миссии компании. В основе идеи Миссии компании лежит «доктрина предопределенности» - пожалуй, важнейшее положение религиозной теории Кальвина, согласно которой каждая, даже вновь создаваемая компания (как и любой индивидуум и любая общественная структура) уже имеет изначально предопределенную Миссию, которую необходимо лишь четко осознать и беспрекословно выполнять.
Именно «кальвинистскими корнями» классической теории менеджмента и объясняется этот весьма странный с точки зрения здравого смысла факт, что в этой теории в основе системы управления бизнесом лежит так называемая «миссия компании», классическая теория которой имеет ярко выраженный религиозный характер.
Поскольку Миссия компании является объективной, в классической теории менеджмента компания имеет максимально «обезличенный» характер. Иными словами, даже «отец-основатель» компании не может самостоятельно определить и сформулировать Миссию своей компании – он или она могут только познать ее и следовать ей. Поэтому в классической теории менеджмента «первое лицо» компании является лишь «главным винтиком» (пусть даже и «главным руководителем»), т.е., все равно таким же «винтиком», как и все остальные сотрудники.
При этом изначально предопределенная Миссия компании должна быть выполнена вне зависимости от наличия в компании конкретных сотрудников (специалистов, обладающих конкретными навыками), а в идеале – и владельцев (кстати, именно эта идея и лежит в основе западной теории фондового рынка и «публичных» компаний). Корпоративный механизм должен быть отлажен настолько идеально, что замена одного специалиста на другого на той же позиции (и даже смена владельца или «первого лица») должна пройти в идеале совершенно незаметно.
Таким образом, «доктрина предопределенности» Кальвина в известном смысле «выравнивает» положение и владельцев, и менеджеров, и сотрудников компании – и те, и другие, и третьи являются лишь «слугами Миссии» и их предназначение состоит лишь в том, чтобы максимально способствовать реализации компанией своей Миссии – «каждый на своем рабочем месте» (тем самым, выполняя свою индивидуальную Миссию). Иными словами, в классической теории менеджмента не Миссия служит интересам человека, а человек служит интересам Миссии. Не «компания для человека, а человек для компании» (пусть даже человек этот является основателем и владельцем компании).
Из вышеизложенных принципов кальвинизма можно сделать вполне очевидный вывод о том, что в классической теории менеджмента компания представляет собой прежде всего идеальный механизм, «машину» по реализации объективной и «предначертанной» Миссии.
Российская культура и история являются гораздо более личностными (как известно, в российской истории «сильные личности» играют определяющую роль), чем западные (в которых главенствующую роль играют обезличенные системы, процессы и законы). Поэтому российские компании создаются их основателями и владельцами не для выполнения некоей объективной Миссии (и даже не столько для «зарабатывания денег»), а прежде всего для «реализации себя» (т.е., своих взглядов, принципов, убеждений и т.д.) в компании.
По данным Анатолия Карачинского – президента компании IBS (ведущего российского системного интегратора) – лишь 10% владельцев российских компаний руководствуются в своих решениях и действиях финансовыми целями, остальные – личностными («эмоциональными»).
Поэтому российская компания представляет собой не обезличенный механизм (как типичная западная компания), а «королевство» или «семью» (или, в крайнем случае, сообщество), возглавляемое сильной, яркой, харизматической Личностью («пассионарием») в соответствии с личными качествами которой формируются и «личностные качества» самой компании.
Владелец и «первое лицо» российской компании (как правило, это один и тот же человек) является не «первым винтиком» идеального корпоративного механизма (как владелец западной компании), а духовным лидером и «монархом» в одном лице, что дает ему или ей гораздо большую власть и свободу, но одновременно и возлагает на «первое лицо» компании гораздо большую ответственность, чем это имеет место в западных компаниях.
В классической западной теории успешная программа корпоративных преобразований («реинжиниринга»), начинается с установления (определения) некоторых элементов «объективной реальности» (прежде всего, основных элементов классического маркетингового SWOT-анализа – сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и опасностей окружающей среды).
После этого на основе этих элементов «объективной реальности» определяются цели реинжиниринга, разрабатывается подробная программа (план) проекта корпоративных преобразований, которая затем реализуется (с необходимой корректировкой в случае возникновения непредвиденных обстоятельств).
Очевидно, что принятие и реализация данной методики преобразований требует подчинения владельца компании (от которого зависит, будет ли принята или отвергнута программа преобразований) некоторым «факторам объективной реальности». Для владельца западной компании, «с младых ногтей» воспитанного в духе классической западной теории и «доктрины предопределенности», которыми пропитано все западное общество (а не только бизнес), это является вполне естественным.
Но не для владельца российской компании, который привык к тому, что он сам формирует свой собственный мир, свою маленькую Вселенную, свое «королевство», в котором является если не абсолютным хозяином, то все же имеет гораздо большую власть и свободу, чем «первые лица» западных компаний.
Поэтому даже безупречно логически обоснованные программы преобразований, предложенные консультантами или топ-менеджерами компаний, чья профессиональная компетентность не вызывает никаких сомнений у владельца – заказчика проекта, оказываются психологически неприемлемыми для владельца российской компании, поскольку для их принятия он или она должны «переступить через себя», преодолеть эмоциональный, психологический барьер, который для многих (если не для подавляющего большинства) владельцев российских компаний является непреодолимым.
При этом невозможность преодоления этого барьера – вовсе не вина (и даже не беда) владельцев российских компаний, поскольку преодоление этого барьера требует отказа от основополагающих жизненных принципов российского предпринимателя, что, в свою очередь, чревато разрушением «внутреннего стержня» личности а затем – и компании (в силу того, что в российских условиях компания является «продолжением» личности ее владельца). А это уже вполне может привести к краху всего бизнеса.
Поэтому ответственность за неудачи программ преобразования российских компаний, вызванные рассмотренными выше причинами, лежит не на владельцах компаний – заказчиков (которые просто физически не могут «переступить через себя»), а на консультантах, которые предлагают пусть и формально правильные и безупречно логически обоснованные, но эмоционально и психологически неприемлемые (и, следовательно, нереальные) решения и программы.
В данной статье предлагается подход к разработке и реализации успешных программ корпоративных реформ в российских компаниях, учитывающий «личностный» характер российских коммерческих структур (и, следовательно, их кардинальное отличие от западных компаний). Но, прежде чем перейти к рассмотрению этого подхода, необходимо ответить на несколько важных вопросов:
Рассмотрению этих вопросов и будут посвящены последующие
разделы статьи.
Как известно, в результате радикальных экономических реформ конца 80-х – начала 90-х годов ХХ столетия российская экономика стала «открытой» и с течением времени все более полно интегрируется в мировое экономическое сообщество. Следовательно, ответ на вопрос о том, является ли личностный характер российских компаний «временным» или «постоянным» явлением определяется тем, какой характер компании – «личностный» или «обезличенный» наилучшим образом соответствует реалиям и тенденциям развития мирового бизнеса.
Обратимся к фактам. Как известно, важнейшей особенностью мировой экономики (точнее, всемирного бизнес-пространства) является все возрастающая скорость и масштабы изменений, прежде всего, в потребностях потребителей и структурах отраслей. Что, в свою очередь, требует от компаний, стремящимся к успеху и процветанию во все быстрее изменяющемся деловом мире еще более высокой скорости внутренних изменений (в полном соответствии с бессмертным изречением Льюиса Кэрролла «чтобы остаться на месте, нужно бежать очень быстро; чтобы двигаться вперед, нужно бежать еще быстрее»).
В связи с этим в современно быстро меняющемся мире истинность «доктрины предопределенности» Кальвина (сформулированной, как было уже отмечено выше, в XVI веке, когда мир был гораздо более стабильным, понятным и предсказуемым, чем сейчас, а изменения – гораздо более медленными и эволюционными) вызывает большие сомнения.
Следовательно, столь же сомнительным представляется и существование неизменной и объективной (и тем более, «изначально предопределенной») Миссии компании – основы системы управления бизнесом в классической теории менеджмента.
Гораздо более разумным и адекватным реальности представляется существование у каждой компании универсальной Миссии, которая состоит в создании и максимизации «комплексной ценности» - функциональной (материальной), эмоциональной и духовной – для всех «заинтересованных лиц» бизнеса – владельцев (акционеров), наемных работников, клиентов, партнеров, поставщиков, государственных структур и общества в целом. А конкретная реализация этой «универсальной миссии» (т.е. «миссия» в классическом понимании) зависит от конкретной ситуации и конкретного периода времени (и, следовательно, может быстро и значительно изменяться).
Очевидно также, что в условиях все более ускоряющихся и все менее предсказуемых изменений в окружающей среде четко сформулированные и тщательно обоснованные планы, процессы и процедуры, благодаря которым и возможно существование и эффективное функционирование «обезличенных» западных компаний, уже «не успевают» за изменениями в окружающей среде. Поэтому все большее значение принимает эффективность решений и действий «первого лица» - лидера компании, от которого все больше и больше начинает зависеть эффективность и процветание компании.
Именно этим и обусловлена все возрастающая популярность на Западе программ по подготовке и развитию лидеров для коммерческих структур, а также повсеместные сетования на то, что западные бизнес-школы (включая ведущие) выпускают слишком много менеджеров и слишком мало – лидеров; слишком много времени и сил уделяют обучению функциональным знаниям и навыкам (в области финансов, маркетинга и т.д.) и слишком мало – развитию лидерских качеств.
Кроме того, история наиболее известных и успешных западных компаний убедительно демонстрирует, что все или почти все они носят явный «личностный» характер и «личность» каждой из этих компаний в значительной степени определяется личностью ее основателя владельца.
Успех и личность «Микрософта» - это прежде всего успех и «личность» Билла Гейтса; IBM – Томаса Уотсона; General Electric – сначала Томаса Эдисона (основателя компании), а затем – Джека Уэлча, Уол-Март – Сэма Уолтона; «Форд» - Генри Форда; Дженерал Моторс – Альфреда Слоуна; Apple Computers – Стива Джобса, «Сони» - Акио Мориты. И так далее.
Более того, история показывает, что с уходом с позиции «первого лица» ее «отца-основателя» компания нередко начинает испытывать серьезные трудности, с которыми не удается справиться никакими «правилами и процедурами», предложенными пусть сколь угодно грамотными и профессиональными консультантами. А удается – лишь в результате прихода к власти в компании новой Личности, нового «первого лица», личность которого формирует «личность» преобразованной компании (причем нередко – «возвращением к основам», то есть возвращением к власти в компании ее «отца-основателя», покинувшего компанию после акционирования, сопровождавшегося утратой им контрольного пакета).
Примеров тому вполне достаточно. Попавшая в полосу трудностей (и едва не прекратившая существование) компания «Крайслер» была спасена лишь благодаря личности Ли Якокки, которые вывел компанию на радикально новый уровень развития и изменил ее до неузнаваемости. То же самое несколько позже произошло с IBM, которая выжила только благодаря приходу нового лидера – Луиса Герстнера. Аналогичную роль в Дженерал Электрик сыграл Джек Уэлч, который фактически «построил заново» эту компанию – и тем самым спас ее от казавшегося неизбежным «враждебного поглощения». Apple Computers тоже едва не канула в небытие – и спас ее только Стив Джобс, который и создал эту компанию, затем ушел, а потом вернулся на пост «первого лица» в компании.
Вывод из вышеизложенного совершенно
очевиден. Современное состояние и перспективы развития мирового
бизнес-пространства однозначно свидетельствуют о том, что будущее – не за
«обезличенными», а за личностными компаниями. Что не только
обеспечивает «личностному» характеру российских компаний неограниченно долгое
существование, но и дает России возможность с течением времени стать мировым
лидером по управленческим технологиям, отобрав «желтую майку лидера» в этой
области у США, которая, в свою очередь, более полувека назад забрала ее у
Великобритании, а та за два века до того – у Голландии.
Но этого удастся добиться лишь в том случае, если владельцы
и «первые лица» российских компаний смогут достичь гармонии «личностного»
характера своих компаний, с одной стороны и объективных законов бизнеса, а
также интересов «заинтересованных лиц» бизнеса – с другой.
К сожалению, отвергая (и справедливо!) требование полностью подчиниться объективным законам окружающей среды, многие владельцы и «первые лица» российских компаний впадают в другую – и не менее опасную – крайность, полагая, что «реализация себя» в компании – это возможность в каждый момент времени «делать, что душа пожелает» невзирая ни на объективные законы и причинно-следственные связи между решением и поступком, с одной стороны, и их неизбежными последствиями, с другой.
Известно, что наши недостатки есть продолжение наших же достоинств. Владельцы и руководители российских компаний (обычно это одни и те же люди), вне всякого сомнения, достойны величайшего уважения и восхищения, учитывая те трудности, которые им потребовалось преодолеть, чтобы построить, сохранить и вырастить свои (по большей части весьма неплохо работающие) предприятия (особенно учитывая, мягко говоря, весьма недружественные по отношению к предпринимателям, условия России 90-х годов).
Тем не менее, автору этой статьи приходилось быть свидетелем того, как многие из этих действительно выдающихся людей своими же руками разрушали созданные ими же предприятия, сводя на нет плоды собственного многолетнего каторжного труда (ведь предпринимательство – это тяжелейший труд, особенно в России, мягко говоря, не отличающейся особо дружественным отношением к бизнесу и бизнесменам), а также труда многих сотен и тысяч людей, работавших на предпринимателя.
Внимательный анализ подобных весьма грустных случаев показывает, что важнейшей причиной такого разрушительного поведения является именно вольное или невольное игнорированное объективных законов бизнеса, которые столь же неумолимы и безжалостны, как, например, законы физики, и столь же неотвратимо (и болезненно!) наказывают тех, кто пытается их игнорировать.
К сожалению, череда (особенно продолжительная и непрерывная) несомненных успехов создает иллюзию всемогущества предпринимателя (особенно, если это владелец достаточно крупной фирмы с оборотами в десятки и сотни миллионов долларов), и полного контроля над внутренними и внешними событиями, людьми, финансовыми и информационными потоками.
Успешный предприниматель начинает представлять себя в виде «мини-Всевышнего», повелителя марионеток, которыми он успешно управляет, «дергая за ниточки». К сожалению, в последнее время появилось немало книг, статей и тренеров-«гуру», пропагандирующих такой – весьма разрушительный – образ мыслей и действий.
На самом деле, предприниматель является всего лишь «капитаном команды», сплавляющейся на плоту по бурной реке объективных и неумолимых законов бизнеса. Разумеется, предприниматель волен выбирать направление движения (и в этом он или она являются гораздо более свободными, чем их западные коллеги, чье мышление сковано «доктриной предопределенности» Миссии компании), но после выбора цели пути ее достижения являются гораздо более «жестко детерминированными», чем выбор цели (ибо определяются, в первую очередь, объективными законами развития бизнеса).
Игнорирование этой простой истины (особенно того факта, что для успешного движения вперед, а не на дно требуется согласованная работа веслами всех членов команды) приводит к тому, что рано или поздно (а, в последнее время скорее рано, чем поздно) «плот» бизнеса налетает на камень или попадает в водоворот, достаточно серьезный для того, чтобы отправить бизнес «на дно», т.е. в небытие, разрушив с таким трудом созданное богатство владельца компании.
Важнейшими причинами столь саморазрушительных решений и действий являются, во-первых, отсутствие четкого осознания и формулировок основополагающих целей, идеалов, принципов, взглядов и ценностей предпринимателя; во-вторых, недостаточно четкое понимание объективных законов функционирования и развития бизнеса; и, в-третьих, недостаточная внутренняя дисциплина предпринимателя по «претворению в жизнь» (т.е., реализации в своей компании) собственных же целей, идеалов, принципов, взглядов и ценностей.
Для устранения этих причин предпринимателю необходимо, во-первых, выработать и четко сформулировать личностные цели, идеалы, принципы, взгляды и ценности предпринимателя (разумеется, добившись их непротиворечивости и согласованности с объективными законами функционирования и развития бизнеса) и, во-вторых, принять на себя (и постоянно выполнять) нерушимое внутреннее обязательство четко следовать этим целям, идеалам, принципам, взглядам и ценностям (и изменять их лишь в тех случаях, когда будет убедительно и неоспоримо доказано их несоответствие изменившимся реалиям окружающего мира).
Второе зависит только от предпринимателя, в то время, как первое требует участия профессионального консультанта, который, с одной стороны, обладает глубокими знаниями в области объективных законов функционирования и развития бизнеса, а с другой, хорошо представляет себе особенности психологии владельцев и «первых лиц» бизнеса (поскольку выработка непротиворечивой и четко структурированной системы целей, идеалов, принципов, взглядов и ценностей предпринимателя и обеспечение ее соответствия объективным законам функционирования и развития бизнеса требует использования специфических технологий, которыми, как правило, владеют лишь профессиональные консультанты).
Этим требованиям удовлетворяют лишь те консультанты, которые имеют опыт работы либо в подразделении корпоративных финансов инвестиционного банка (которое ориентировано на взаимодействие с владельцами и «первыми лицами» российских компаний), либо в области тех проектов по стратегическому управлению бизнесов, которые ориентированы непосредственно на владельцев и «первых лиц» российских компаний. Возможно и привлечение к этой работе и профессиональных бизнес-психологов, но лишь в команде с консультантами по стратегическому управлению бизнесом и под их руководстве (в силу специфики данной предметной области бизнес-психологи играют в этом проекте лишь вспомогательную роль).
Другой важной проблемой, связанной с личностным характером российских компаний, является проблема достижения гармонии между «системообразующими» идеалами, принципами, взглядами и ценностями предпринимателя, с одной стороны, и интересами, идеалами, принципами, взглядами и ценностями других «заинтересованных лиц» бизнеса (прежде всего, наемных работников), с другой.
Известно немало случаев и одной крайности, при которой предприниматели полностью игнорируют интересы, идеалы, принципы, взгляды и ценности других «заинтересованных лиц» бизнеса, и другой, при которой предприниматель уделяет чрезмерное внимание интересам «заинтересованных лиц» (прежде всего, наемных работников), стараясь любой ценой избежать конфликтов и «делать так, чтобы всем было хорошо» (даже в ущерб финансовым показателям бизнеса).
Первая крайность приводит, в лучшем случае, к постоянным
внутренним конфликтам, которые, естественно, резко снижают производительность
труда и, следовательно, эффективность, конкурентоспособность, прибыльность и
стоимость компании, а в худшем – к высокой текучести кадров, которая также
крайне неблагоприятно влияет на показатели эффективности бизнеса.
Основным инструментом решения этой проблемы (т.е., достижения гармонии между «первым лицом» компании и остальными «заинтересованными лицами» при сохранении личностного характера компании) является разработка корпоративного кодекса компании.
Очевидно, что хотя основой корпоративного кодекса и являются идеалы, принципы, взгляды и ценности предпринимателя – «первого лица» компании, однако его содержание и процесс разработки позволяют учесть и интересы остальных «заинтересованных лиц бизнеса». Иными словами, разработка и реализация корпоративного кодекса превращает компанию в своего рода «конституционную монархию» (т.е. хоть и конституционную, но все равно монархию).
Последовательность разработки корпоративного кодекса компании приведена в Приложении 3.
Из вышеизложенного следует, что оптимальной последовательностью осуществления изменений в «личностной» российской компании является следующая:
ü
Личностные цели
ü
Личностные
принципы
ü Личностные ценности
ü
Объем создаваемой
стоимости
ü
Сроки создаваемой
стоимости
ü
Способ реализации
стоимости (ее превращения в «живые деньги»)
ü
Положение на рынке
(лидер, олигополист и т.д.)
ü Доля рынка
ü
Система корпоративного
и индивидуального планирования
ü
Система управления
корпоративными проектами
ü
Система
формирования и распределения «зон ответственности» между сотрудниками
ü
Система целевых
показателей эффективности
ü
Система контроля за реализацией корпоративных планов и проектов
ü
Система
материального стимулирования реализации корпоративных планов и проектов
ü
Система
нематериального стимулирования реализации корпоративных планов и проектов
ü
Система аттестации
(аудита) и развития персонала
ü
Основные принципы
и ценности корпоративной культуры
ü
Корпоративный
кодекс компании
ü
Система
взаимоотношений со внешними контрагентами
ü
О де-юре существующих нормах, ценностях и правилах поведения
ü
О де-факто существующих нормах, ценностях и правилах поведения
ü
О желаемых нормах, ценностях и правилах поведения
[1] Подробное обоснование этого утверждения можно найти, например, в широко известной книге Макса Вебера «Протестантская этика и дух капитализма», являющейся, пожалуй, наиболее фундаментальным трудом по основам классической западной теории менеджмента