«Формула Карьеры» при партнерстве с Ассоциацией менеджеров представляет новую тематическую рубрику «UPGRADE», посвященную вопросам эффективной подготовки персонала в российских компаниях.
Вслед за развитием бизнеса в России появился ряд новых профессий в области бизнес-обучения: бизнес-тренер, коуч, тренер-консультант. Для этих профессий, как впрочем, и для бизнес-тренингов, пока нет единого профессионального стандарта. Как отличить стоящую программу обучения от «пустышки»? Настоящего профессионала в области бизнес-консультирования от того, кто лишь представляется таковым? И вообще: бизнес-тренинг (семинар, коучинг) – это просто модно? Или приносит российским компаниям реальный результат?
Чтобы разобраться в этом, ФК организовал Круглый стол «Краткосрочные программы обучения и развития российских топ менеджеров», в котором приняли участие менеджеры крупных российских компаний и представители тренинговых, консалтинговых компаний.
Участники обсудили вопросы специфики программ развития для топ-менеджеров, проблемы выбора внешних поставщиков программ и оценки эффективности обучения.
ФК: Прежде чем начать работу Круглого стола по проблеме
развития и обучения топ-менеджеров, следует уточнить, кого мы относим к топ-менеджерам. К топ-менеджерам («топам»),
как правило, относятся: первое лицо компании (президент, генеральный директор,
председатель правления и т.д.), который может быть как собственником
(владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером; его
заместители (ключевые функциональные руководители) -
финансовый директор, директор по маркетингу, коммерческий директор и т.д. В
крупных холдинговых компаниях и конгломератах в число топ-менеджеров входят
также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений
холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют
«ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает
определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в
компании.
ФК: Наш партнер по проекту – Ассоциация менеджеров
- провел исследование рынка программ
развития и обучения топ-менеджеров, в котором приняли участие ряд крупных
российских и западных компаний, работающих в России. Перед
обсуждением специфики программ
развития топ-менеджеров, предлагаю заслушать часть доклада по итогам этого исследования Михаила Корсакова, директора по
международным связям и развитию
Ассоциации менеджеров.
Михаил Корсаков: В нашем исследовании приняли участие «первые
лица» и их заместители таких компаний, как
Kelly Services CIS, Reebok Russia, Аэрофлот-Дон, АФК Система, ЮКОС, КБ ГУТА-БАНК, ГК
РУСАГРО, БЛМ-Консорт, Выпелком-Регион,
Нижфарм, Кока-Кола Эйч БиСи Евразия и др.
Почти половина опрошенных считают, что программы развития топ-менеджеров
очень слабо представлены в российских компаниях.
Также
половина респондентов полагает, что программы развития топ-менеджеров
существуют лишь в крупных компаниях. Только в каждой шестой компании,
участвовавшей в опросе, существует четкая программа развития топ-менеджеров. А
в двух третях опрошенных компаний подготовка топ-менеджеров осуществляется лишь
по мере необходимости.
ФК: Какой формат программ для топ-менеджеров является наиболее популярным?
Михаил Корсаков: Наиболее
популярны внутрикорпоративные тренинги – их используют две трети опрошенных
компаний. На втором месте – внешние тренинги (т.е. участие топ-менеджеров в
«открытых тренингах», проводимых различными
провайдерами) – более половины респондентов используют эту форму обучения. Чуть
меньше половины опрошенных проводят обучение
топ-менеджеров непосредственно на рабочем месте. На долгосрочные программы без
отрыва от производства (МВА, второе высшее) своих топ-менеджеров отправляют
четыре из десяти компаний. Каждая есдьмая компания
отправляет своих «топов» получать образование в
зарубежные бизнес-школы. И лишь каждая десятая
использует другие формы обучения – коучинг, обучающий
консалтинг и т.д.
ФК: Теперь предлагаю высказаться менеджерам компаний:
какие формы краткосрочного обучения и развития
востребованы топ-менеджерами Ваших компаний?
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: В нашей корпорации 6500 человек из которых
примерно 20 топов – главных исполнительных директоров и исполнительных
директоров. Программы развития я подбираю сама под каждого руководителя. Это
или профессиональные конференции, либо участие в проектах, иногда мы
покупаем индивидуальный коучинг.
Бизнес-тренинги для обучения топов мы не используем.
ФК: Почему Вы не используете бизнес-тренинги?
Алла Стадник,
ФК «НИКойл»: Управляющая
команда НИКойла состоит из людей, добившихся
колоссального успеха на российском фондовом рынке и по праву входящих в элиту
российского бизнеса. Поэтому, очень
трудно – практически невозможно – найти тренинг ( и в
открытом, и в корпоративном варианте) и тренера, которые были бы достаточно
авторитетными для того, чтобы наши топ-менеджеры
согласились принять в них участие. По крайней мере, мне это не удалось.
Поэтому, когда я формировала команду НИКойла, мы
проводили для топов индивидуальные
консультации (коучинг): как проводить интервью с
сотрудниками, как сказать человеку, что
он премию получил т.п. В России этому, к сожалению, нигде не учат.
ФК: А какой формат
программ развития топ-менеджмента использует
«Альфа-Банк»?
Ирина Антонова, ОАО АКБ
«Альфа-Банк»: Наши топ-менеджеры
(15-20 человек «верхушки» «Альфа-Банка») – это люди, которые уже имеют
блестящее западное образование, поэтому их готовность учиться
близка к нулю (за исключением, пожалуй, каких-нибудь выдающихся технологий).
Если их что-то и интересует -- это консалтинг, обучающее консультирование.
Консалтинг используется для ликвидации конкретных пробелов в знаниях
руководителя. Плохо то, что при этом у
команды топ-менеджеров не формируется единого стандарта управления.
ФК: Но ведь на российском тренинговом рынке есть программы, нацеленные как раз на согласование стратегического видения, на разработку и реализацию единых стандартов управления – разве это не решение проблемы?
Марина Малыхина, ОАО АКБ «Альфа-Банк»: Понимаете, обучение топов –
весьма рискованное предприятие, которое вполне может оказаться бомбой
замедленного действия. Если топы останутся довольны,
то есть шанс, что бюджет на обучение будет увеличен, руководство будет лояльно
относиться к программам обучения и других сотрудников компании. Если опыт будет
неудачным, то это может негативно отразиться на всех программах обучения.
Проблема еще и в том, что топы гораздо легче расстаются с деньгами, чем со
временем, которое будет потрачено на обучение.
Олег Черемных, Lions Consulting: Ссылки на пресловутую
«занятость» топ-менеджеров абсолютно несостоятельны. Российские и зарубежные
исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров
подчиняется известному «принципу Парето», согласно которому производительно
используется лишь около 20% времени «топов» (и то в лучшем случае) а остальное
тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем
управления и бизнес-процессов российских компаний). Замена непроизводительной
деятельности «топов» на обучение позволит резко повысить эффективность
деятельности последних и тем самым внести весомый вклад в радикальное повышение
конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса. В качестве ориентира
можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников «сверху
донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего времени.
ФК: А какие формы обучения топ-менеджеров использует «ГМК «Норильский никель»?
Вячеслав Федин, ОАО «ГМК «Норильский никель»: Тренинги в классическом
виде (форма обучения, позволяющая
приобрести конкретные навыки) мы не покупаем. Ту форму обучения, которую мы
используем для развития топ-менеджеров Норильского Никеля, я бы назвал творческими семинарами или
совещаниями. Цель таких
творческих семинаров --
решить конкретную проблему
компании.
ФК: А каково отношение к обучению топ-менеджмента
в западных компаниях?
Эльмира Хадиева,
American Tobacco Россия: Система развития для топ-менеджмента нашего российского филиала организована в
соответствии с корпоративными стандартами компании в целом. При этом, развитие и обучение всех сотрудников -- это постоянный
процесс (что является общепринятым в мировой практике). 90% от всех видов программ в ВАТ – это обучение на рабочем месте, участие в
глобальных проектах транснациональной компании. Внешние тренинги занимают
оставшиеся 10%. Задача программ развития
состоит не только в получении топ-менеджерами
технических управленческих навыков, но и в обмене опытом, построении деловых
отношений с топ-менеджерами из родственных компаний.
ФК: Хочу
отметить, что у представителей крупных
российских компаний, западных компаний и компаний малого и среднего бизнеса
очень разнятся не только представления о том, кого можно считать топ-менеджерами, но и позиции по отношению к обучению…
Дэвид Саар: Из личного опыта исследований российского рынка,
могу утверждать, что нет сильной разницы между потребностями в обучении топ-менеджмента
компаний, средним и низким. Сама проблема развития и обучения сотрудников
компаний – это проблема управления, которая касается всех трех уровней. А единственная
причина, по которой топ-менеджеры идут на обучение –
это то, что их босс хочет получить другой уровень управления компанией. Если
клиенту «Альфа-Банка» потребуется какая-то услуга, которую менеджер не может
предоставить в данный момент, то он подойдет и спросит у босса, как это
сделать. А если и босс не знает, как это сделать, то придется идти учиться. И у
этих менеджеров нет выбора, им нужно идти обучаться, повышать компетентность,
заниматься собственным развитием, чтобы быть конкурентоспособными.
ФК: В чем же специфика программ
обучения топ-менеджеров?
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Специфика тренинга для топ-менеджеров в том, что он должен иметь четко
сформулированные цели. Если собственник
заказывает тренинг для топов, выясняем: он хочет, чтобы топы могли делать что?
Если тренинг заказывают сами руководители – что они хотят получить на выходе?
Управленцу нужно давать четкую модель, инструмент: делаешь это, получаешь такой-то результат. Так как
отсутствие топа на рабочем месте стоит компании вполне реальных денег,
длительность тренинга должна быть не больше одного дня.
ФК:
В чем
основополагающая цель тренинга для топ-менеджеров?
Марина Белокурова, «Системы эффективных технологий» (СЭТ): Цель тренинга – дать топ-менеджерам
инструменты, которые позволят им в ходе тренинга поработать с реальными бизнес-задачами их
компании. Поэтому наш тренинг для топ-менеджеров проходит в ином режиме: тренер
предлагает участникам испробовать
несколько управленческих моделей в реальности их компании и выбрать наилучшую.
Георгий Мелик-Еганов,
«Менеджмент Трейнинг Интернэшнл» (MTI): Наши программы для
топ-менеджеров мы называем «обучающим
консалтингом». С одной стороны - это
консультирование, с другой стороны – обучение, так как топы учатся использовать новые знания и навыки для
решения конкретных практических задач. Такой подход часто называют «передачей
знаний» в процессе решения конкретных бизнес-задач.
ФК: Итак, можно сделать вывод,
что обучение,
в том числе и тренинги, востребовано топ-менеджерами тех компаний, которые работают в среде
здоровой рыночной конкуренции, где
команда наемных топ-менеджеров реально допущена к управлению стоимостью
компании.
При этом, в силу быстрого устаревания знаний именно
краткосрочные программы - тренинги, семинары и иные образовательные продукты
являются наиболее гибким инструментом, позволяющим компаниям наиболее быстро и
гибко адаптировать корпоративные знания, стереотипы восприятия, мышления,
принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям
окружающей среды. Однако, классический тренинг для топов (тренинг конкретных
навыков по принципу «делай, как я»), действительно, невозможен. Тренинг для топ-менеджмента должен быть сжатым по времени и четко ориентированным на цель. В ходе
обсуждения выявились две области компетенции топ-менеджера, которые требуют
первоочередного развития: формирование единого стандарта управления у команды
топ-менеджеров компании и тайм-менеджмент (управление временем).
ФК: Обратимся снова к данным исследований. Какие
предметные области были названы в числе приоритетных?
Михаил Корсаков: Из предметных областей обучения и развития наиболее
популярными оказались две темы:
управление в условиях инноваций и изменений (эта тема интересует чуть более половины
опрошенных) и навыки презентации (чуть менее половины). И Вы совершенно правы –
тема «управление временем» по нашим
данным так же весьма актуальна (ей интересуются четыре из каждых десяти
опрошенных компаний). Опрос показал планируемый рост обучения
по темам: «построение команды» с 30% до 37%; «навыки переговоров и
делового общения» с 23% до 37%. Стабилен
спрос на обучение по теме «стратегия
организационных изменений» (эта тема интересует каждую четвертую
компанию).
ФК: Кто из присутствующих готов прокомментировать данные исследования?
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: Управление изменениями – та проблема (близкая к катастрофе), с
которой я столкнулась за последний год. Принятие сотрудниками изменений в связи
со слиянием компаний составляло около 80%, готовность людей к изменениям была
около 2% , а знания – около 10%. Когда в
период слияния компаний абсолютно меняется организационная структура, ведение
бизнеса, когда тебя давит другая корпоративная культура – что делать? Вот какие
программы нужны.
ФК: Кто из тренинговых, консалтиногвых
компаний, представленных на Круглом столе,
может предложить такого рода программу?
Елена Шульгина, «Invitro»:
Наша компания предлагает тренинги и семинары по антикризисному управлению и
управлению изменениями. Для российского менеджмента управление изменениями,
действительно, составляет большую проблему. Ведь десятилетия наш народ живет в
страхе изменений и кризиса. Отсюда такая ожесточенная борьба и сопротивление
организационным изменениям. Что касается общения, коммуникаций, то западный менеджер в
нескольких поколениях коммуникабелен, потому что от этого зависит его успешность, карьера и деньги. А в России долгое время была масса запретов на общение, с немедленным
и жестким наказанием «слишком общительных». Поэтому российские менеджеры, в
каком бы возрасте и статусе они не приходили к нам на любые тренинги и
семинары, до сих пор с трудом выстраивают эффективные коммуникации.
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: Я абсолютно с Вами согласна – топ-менеджменту
необходим ликбез по управлению людьми. Когда Николай Цветков формировал команду
менеджеров Никойла, ему было 33, а менеджерам – 20-22
года. Эти молодые руководители сделали профессиональную карьеру и стали сегодня
топ-менеджерами. Но управленческие навыки приобрели
не все: есть руководители, которые не умеют разговаривать друг с другом, а
стратегическое видение бизнеса у многих зачастую заменяется оперативным
управлением.
Георгий Мелик-Еганов,
«Менеджмент Трейнинг Интернэшнл»: Основной «пробел» в управленческом образовании
российских топов – это проблема выработки стратегии компании.
Николай Маковеев, ОАО
"ГМК Норильский никель": Да со стратегией
плохо. Причина в том, что топ-менеджеры
нового поколения очень молоды и у них
нет социального опыта. Они принимают решения технологически правильные,
но без понимания всех социальных последствий (как внутренних, так и внешних по
отношению к компании). А стратегия это и есть предвидение всего комплекса
социальных последствий.
ФК: Могут ли тренинговые
компании что-то предложить топам для
ликвидации этого пробела в образовании?
Марина Белокурова, СЭТ: Да,
конечно, эту проблему можно решить с помощью одного из видов обучающего
консалтинга. Когда управленческой команде не удается выработать стратегию
самостоятельно, она обращается к тренеру-фасилитатору,
который принимает на себя роль координатора
стратегических совещаний – предварительного и окончательного. При этом тренер
не только ведет предварительное совещание, но и после его окончания пишет
аналитическую записку о ходе и результатах совещания (целях и задачах компании,
путях их решения, разногласиях между топами и т.д.). Аналитическая записка
обсуждается с заказчиком (генеральным директором\владельцем)
и вместе с тренером составляется план
проведения стратегического совещания, на котором, собственно, и вырабатывается
стратегия компании. Отмечу, что на этом совещании нередко проводится
моделирование различных ситуаций и вариантов развития в форме «деловой игры».
Большой плюс состоит в том, что в ходе
этой «игры» намного легче открыто проговорить имеющиеся в топ-команде
конфликты, чем при «традиционном» формате совещания.
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Я как совладелец компании
хорошо знаю, что куча вещей в компании
делается сотрудниками (в том числе и топами) совершенно безответственно (по
причине как слабости системы контроля со стороны владельца, так и стереотипов
поведения и мышления, унаследованных от «советского прошлого»). Разумеется, для
владельца компании нет ничего хуже, чем безответственный топ. Поэтому мой
любимый тренинг – «блок ответственности», который я сама и разработала. В
основе блока ответственности лежат четыре категории: свобода, ответственность,
плата и риск. С помощью этих категорий за сутки удается
как обучить владельцев основам построения адекватных систем контроля за
деятельностью топ-менеджеров, так и существенно изменить стереотипы поведения и
мышления топ-менеджеров, сделав их более ответственными.
ФК:
Какие темы
интересны топам-собственникам?
Татьяна Лобанова, «Топ Менеджмент Консалт»: Для собственников
очень важна и интересна тема –
управление стоимостью компании.
Олег Черемных, Lions Consulting: Да, поскольку максимизация стоимости компании – это
важнейшая функциональная (т.е. финансовая) цель собственника. Но нельзя
забывать и о том, что в России, в отличие от Запада, только 10% собственников руководствуются прежде всего функциональными целями (кстати,
именно поэтому многие западные методики и не работают в России). Поэтому
российским собственникам интересны тренинги и другие образовательные продукты,
которые помогают им достигать их эмоциональных целей – «реализовывать себя» в
компании, например, тренинги по построению корпоративной культуры, определению
системы ценностей и принципов компании, ее миссии, разработке «корпоративного кодекса»
и т.д. Этим и объясняется тот любопытный факт, что на Западе «в почете» прежде
всего функциональные тренеры – по финансам, маркетингу и т.д., а в России –
психологи.
Марина Малыхина, «Альфа-Банк»: Топ-менеджеров интересуют темы, связанные с «прорывными» новейшими управленческими технологиями, которые могут дать быстрый и осязаемый результат. Так, например, у нас недавно с огромным успехом прошел тренинг Дэвида Нортона – крупнейшего специалиста по внедрению системы сбалансированных показателей. Наши «топы» остались очень довольны…
Николай Маковеев, ОАО
"ГМК Норильский никель": Для нашего комбината является наиболее актуальным
не столько тренинг или семинар, сколько специализированный обучающий
производственный консалтинг. Поясню, что я имею в виду. Нас
интересуют такие программы, в результате которых формируется, во-первых, некоторый
полуфабрикат производственного назначения (который мы сами произвести не в
состоянии) и, во-вторых, команда единомышленников, которые будут его
реализовывать на производстве на следующий день после завершения тренинга.
К сожалению, для проведения таких программ мы пока не нашли партнера (ждем
предложений от присутствующих здесь тренинговых компаний).
Олег
Черемных, Lions Consulting:
Чтобы понять, какие темы важны для топов, нужно четко определить, за
что топам платят деньги и для решения каких задач их нанимает владелец бизнеса.
А платят им деньги, во-первых, за максимизацию богатства владельца (то есть,
создание стоимости) и за содействие владельцу в «реализации себя» в компании.
Поэтому и учить их надо, во-первых, самым современным технологиям максимизации
стоимости (многим из которых учат только на краткосрочных тренингах).
Во-вторых, умению выстраивать оптимальные взаимоотношения с владельцем,
коллегами, подчиненными и внешним миром на основе идей, ценностей и принципов
владельца.
ФК:
Подведем итоги. Как оказалось, топов и владельцев компаний интересуют
как «жесткие» (функциональные), так и «мягкие» (личностные) технологии
управления с явным преобладанием «мягких» технологий (что обуславливается
гораздо большей важностью эмоциональных целей управления бизнесом в России). Из
«жестких» технологий наибольшей популярностью пользуются управление стоимостью
бизнеса, формирование стратегического видения и стратегии компании,
антикризисного управления, а также «прорывные» технологии (в частности, система
сбалансированных показателей). Наиболее популярные «мягкие» технологии – навыки
переговоров и делового общения (по горизонтали и вертикали), презентаций,
построения эффективных команд и управления временем. Очень популярна также тема
управления изменениями, которая включает в себя как «жесткие», так и «мягкие»
технологии.
Портрет
гуру
ФК:
После того, как выбрана тема программы обучения, необходимо выбрать
оптимального тренера/консультанта, так как именно от тренера в наибольшей
степени зависит результативность обучения. Какими критериями вы
руководствуетесь при выборе тренера?
Виктор Молостов, Pfizer: Каждый участник тренинга имеет амбиции, свои цели, что естественно. В тренинговой группе
часто находятся скрытые конкуренты. Задача тренера - настроить людей на работу, а
не на конфронтацию. Чтобы быстро сориентироваться в отношениях и мотивах
участников, тренер в первую очередь должен быть хорошим психологом.
Ирина Антонова, ОАО АБК «Альфа-Банк»: Подбирать тренера
надо, на мой взгляд, под свою корпоративную культуру. Мы - компания амбициозная, агрессивная. Так что нам и тренер подойдет харизматичный, напористый,
умеющий продавать свои услуги.
Елена Запольская, «Бест-недвижимость»: Тренер должен владеть не
только темой тренинга, но и знать
сегмент рынка своего клиента. Наши топ-менеджеры перестали ходить на тренинги после того, как
на тренинге по мотивации персонала, тренер давал вещи, совершенно оторванные от
специфики деятельности нашей компании.
Николай Маковеев, ОАО
"ГМК Норильский никель": Грамотный тренер организует работу аудитории таким
образом, что слушатели сами начинают генерировать творческие решения. Для этого
у тренера должна быть очень четкая технология ведения тренинга. Однако, анализ конкретных ситуаций (сase-study), когда в кармане у тренера
готовый результат для нас не подходит. Группа,
состоящая из представителей высшего руководства компаний, всегда выдаст свой собственный вариант
решения. Тренер должен быть готов оценить качество этого решения и
прогнозируемый результат. Этот результат и должен стать основой для
производственной деятельности топов (если рассматривается реальная ситуация в
нашей компании, что и является предметом тренинга).
Татьяна Лобанова, «Топ Менеджмент Консалт»: Такой результат может создать только практик. А не
теоретик (хотя теоретическая подготовка тоже крайне важна). Поэтому важнейшее
требование к тренеру – опыт решения конкретных управленческих задач в той
области, на которую ориентирован семинар или тренинг.
ФК: Поясните пожалуйста, о какой
теоретической подготовке идет речь?
Олег Черемных, Lions Consulting: Тренеры-консультанты
по функциональным дисциплинам (финансы, маркетинг и т.д.) должны иметь диплом
МВА западной бизнес-школы (без такового в
американских университетах их вообще не пустят в аудиторию – и правильно
сделают). Кроме того, необходим, разумеется, и опыт практической работы.
Например, семинары по максимизации стоимости компании имеют право вести только
те, кто проработал в инвестиционном банке несколько лет, так как только в этой
среде можно получить соответствующие навыки – и практические, и теоретические.
Алла Стадник,
ФК «НИКойл»: Самое главное – клиент (топ-менеджер) должен
ощутить, что тренер – для него авторитет.
ФК: И какой же тренер будет пользоваться авторитетом у топ-менеджера?
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Все топы - скептики. Им
хотелось бы воспринимать тренера как равного.
Я, как топ, не могу воспринимать серьезно девочку-тренера с зарплатой в
$1000-3000, которая говорит мне: если махнете рукавом вот так – вылетит лебедь…
Идеальный вариант тренера для топ-менеджера – успешный
бизнесмен с психологическим образованием.
ФК: А как определяет квалификацию тренера генеральный
директор тренинговой компании?
Белокурова Марина, Системы Эффективных Технологий: Профессионализм тренера состоит в том, что он хорошо понимает корпоративную культуру компании и может подстроиться под нее, тренер чувствует настоящие потребности заказчика, видит и обсуждает заранее риски и свою ответственность. Ведь тренинг для топ-менеджеров, людей принимающих решения, - это сильная организационная интервенция (поскольку способен сильно повлиять на стереотипы мышления и поведения что немедленно отразится и на структуре, и на культуре и на деятельности компании).
ФК: Каковы основные проблемы в выборе оптимального тренера/консультанта в России?
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: Проблема в том, чтобы найти оптимальное сочетание харизмы, профессионализма и знания особенностей российской культуры ведения бизнеса. У российских тренеров\консультантов то знаний технологии не хватает, зато харизма есть, то наоборот. С другой стороны, западные гуру не чувствуют российский менталитет. Вот и приходится идти на компромиссы…
ФК:
Подведем некоторые итоги. Судя по интенсивности дискуссии, вопрос о критериях
выбора тренера/консультанта является очень важным для российских компаний.
Очевидно, что тренер должен иметь высококачественное базовое образование в
своей области, опыт практической работы в бизнесе «по своей специальности»,
уметь подстраиваться под корпоративную культуру компании-клиента, уметь хорошо
контролировать аудиторию (в частности, быть непререкаемым авторитетом для
слушателей), обладать харизмой, уметь вдохновлять и «зажигать» аудиторию.
Идеальный бизнес-тренер – успешный бизнесмен с психологическим образованием
(или, по крайней мере, хорошими знаниями в области практической психологии). К
сожалению, таких тренеров очень трудно найти…
Идеальный
провайдер
ФК:
Поскольку топ-менеджеры относятся (и
справедливо) к категории VIP-клиентов,
для них очень важен и вопрос выбора провайдера – тренинговой
или консалтинговой компании (поскольку часто один и тот же тренер предлагает
тренинги через несколько тренинговых компаний). Что
для Вас является наиболее важным при выборе провайдера обучающих программ?
Николай Маковеев,
ОАО "ГМК Норильский никель": Мы предпочитаем работать с одним провайдером,
который был бы способен реализовать всю программу обучения и развития наших
топ-менеджеров (а как они будут договариваться с тренерами – это уже их дело).
Очевидно, что на разных этапах развития компании перед топ-менеджерами
ставятся разные задачи: в период становления компании – одни, в период
антикризисного управления – другие, в период устойчивого развития – третьи.
Поэтому, перед тем как сформировать программу обучения, мы выявляем дефицит
навыков, необходимых топам для
выполнения тех задач, которые они обязан решать на данном этапе
развития бизнеса. Затем выбираем
провайдера, который способен предоставить
соответствующую программу целиком с оптимальным соотношением цены и
качества.
ФК: Какие еще критерии отбора
провайдера существуют?
Эльмира Хадиева, British-American Tobacco: Надо работать с тренинговыми компаниями, успешными на том сегменте рынка, к которому относится ваша компания. Мы, как западная компания, естественно, выберем провайдера, который имеет большой опыт работы именно с западными компаниями. Есть провайдеры, которые ориентированы на крупные российские компании, другие – на малый и средний бизнес и т.д.
Марина Малыхина, ОАО АКБ «Альфа-Банк»: Основной критерий отбора
провайдера – это имя компании на международном и российском рынке, нужная
специализация компании (в нашем случае – на предоставлении обучающих программ
для банков и других компаний финансового сектора), успешная реализация
обучающих проектов в России и в мире.
Второй критерий отбора - тренинговая компания должна быть готова подстраиваться
под заказчика, при необходимости видоизменять стандартный тренинг. Например,
у нас один тренинг проходил в двух
группах сотрудников. В одной прошел
хорошо. В другой группе – уровень образования участников был повыше, и, стало ясно, что тренинг надо видоизменить.
Однако, компания не могла это сделать. Хочу отметить
компанию MTI – она способна подвести некий стандартный тренинг
под цели конкретной компании.
ФК: Подведем итоги. Итак, по мнению участников
«круглого стола», «идеальным провайдером» обучающих программ является компания,
которая, во-первых, способна удовлетворить все потребности заказчика в обучении
топ-менеджеров (своими силами или с привлечением тренеров или компаний «со
стороны»). А во-вторых, соответствует «профилю» компании
(размеру, отрасли, «национальности». В-третьих, имеет «имя» («раскрученный бренд»). И, в-четвертых, способна
быстро адаптировать стандартные продукты к нуждам конкретного заказчика.
Кто ответит за качество?
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: К сожалению, российским провайдерам обучающих
программ еще далеко до «мировых стандартов». Поэтому выбор провайдера обучения
на российском рынке это все еще большой риск – что выйдет неизвестно (вне
зависимости от формального соответствия тем или иным критериям). Вы не найдете
на нашем рынке ни одного тренера-консультанта, который реально сдвинет дело с
места. То есть на деле, никакой организационной интервенции не происходит (что
бы там ни говорили). Видимо, поэтому я ни разу не слышала о том, чтобы компания
заранее прогнозировала риски обучения, чтобы
тренер\консультант брал на себя реальную ответственность за результаты программы.
ФК: В таком случае, в чем реальная ответственность
тренера?
Марина Малыхина, ОАО АБК «Альфа-Банк»: На практике ответственность
тренера состоит, как минимум, в том, чтобы
довести тренинг до конца. Если руководители не загнали тренера «в угол» - это уже хорошо.
ФК: Кто из присутствующих тренеров обсуждает с
заказчиком риски обучения? И во что эти риски могут вылиться для компании?
Борис Мастеров, Системы Эффективных Технологий: При обсуждении заказа
(определения целей и ожидаемых результатов тренинга), я провожу анализ рисков. Классический риск
обучения топ-менеджеров - смена неформальной позиции генерального - ему
придется изменится,
делегировать полномочия. Как это отразиться на бизнес-процессах,
однозначно ответить невозможно. Вероятно, по другому пойдет информация и нужно будет
переделывать информационные потоки,
по-другому выстраивать взаимодействие между отделами, менять систему
полномочий и мотивации персонала… Заказчик должен знать заранее, с чем, возможно, ему придется столкнуться.
Николай Маковеев, ОАО
"ГМК Норильский никель": Я бы не стал серьезно говорить о прогнозировании
рисков, связанных с обучением
топ-менеджеров. На мой взгляд, сделать такой прогноз практически невозможно,
поэтому достоверность любого такого прогноза практически равняется нулю. Кроме
того, есть масса факторов, которые могут заблокировать прямое влияние
консультирования и обучения на внутрикорпоративные процессы. Сейчас учебный процесс топов, по сути,
является активным инструментом формирования корпоративной культуры, влияние
изменений в которой на деятельность компании практически невозможно
предсказать. Возможны лишь самые общие оценки.
ФК: Тренер проведет обучение и уйдет. Так за что он
несет ответственность?
Марина Белокурова, Системы
Эффективных Технологий: Тренер несет ответственность за «конкретные продукты», которые получит
заказчик: не было навыка – появился, не было технологии – есть. Тренер дает
управленческие модели, которые
соответствуют организационной реальности компании
и предоставляет возможность топам
применить их в рамках тренинга к их
бизнес – реальности. Тренер, конечно, уйдет, но модели, навыки, технологии –
останутся. Качество тренинга связано именно с тем, насколько аккуратно и точно
тренер проведет эту вторую, необходимую
часть программы. Для этого тренер должен
ориентироваться в организационной реальности компании-заказчике. То есть быстро
и точно «снять» срез группового взаимодействия в компании: движение информации,
на чью информацию при принятии решений ориентируется руководитель, правила
корпоративной игры, формальное и
неформальное распределение функций....
Олег Черемных, Lions Consulting: Решительно
не согласен. Чтобы провести «вторую часть программы» с необходимой степенью
достоверности, нужны недели, а то и месяцы. На тренинге можно лишь дать
необходимые знания и навыки топ-менеджерам, чтобы они
впоследствии смогли выполнить эту работу, а сама работа – это уже
управленческий консалтинг, причем длительный, глубокий и дорогой.
ФК: Любое бизнес-образование ориентировано на результат.
Какой результат реально ожидать от тренинга\семинара?
Марина Малыхина, ОАО АБК «Альфа-Банк»: Краткосрочные программы обучения рассчитаны
на краткосрочный результат, который должен проявляться сразу. Наши топы участвовали в однодневном семинаре
Дэвида Нортона по системам сбалансированных показателей. Дело в том, что наша компания стоит перед
задачей выстраивания сбалансированных
показателей эффективности для банка. Основная проблема – спустить эти
показатели до самого нижнего уровня с тем, чтобы единые показатели, цели разделяли все сотрудники, и, выполнение показателей на среднем уровне
приводило к выполнению показателей,
спущенных на банк акционерами. Отзывы о семинаре были хорошими и
результат был виден сразу – у топов совершенно поменялся подход к решению этой
проблемы. До семинара они считали, что
работа всех подразделений инфраструктуры
должна быть направлена на сокращение затрат и повышение эффективности. После
семинара топы поняли, что важны не только показатели эффективности, но и
показатели результативности, инновационности,
качества.
Николай Маковеев, ОАО
"ГМК Норильский никель": Тренинг может вдохновить, дать конкретные навыки,
сформировать команду. Но уникальность нашей ситуации в том, что за короткое
время мы должны достигнуть осязаемого результата. Я считаю, что результат
хорошего тренинга – это формирование
уверенности топов-единомышленников в правильности принятых решений («избранного
пути»). При этом, «обкатанная» ими в ходе тренинга методика\технология, должна быть воспроизводима в компании с тем
же результатом без тренера и даже в
условиях другого бизнеса. Иначе тренинг превращается в общество «Знание».
ФК: Давайте поговорим об эффективности отдельных
образовательных продуктов. ФК «НИКойл» использует для
развития топов индивидуальный коучинг
(который можно отнести к категории обучающего консалтинга). Что вам это дает?
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: Подбор личного коуча Николаю Цветкову –
президента Никойла я оцениваю, как один из самых
больших моих успехов. Измерить
результат прошедших сессий коучинга не могу. Но я почувствовала, что Николай
Цветков по - другому стал
подходить к ряду вопросов, разговаривать
с топами, вести совещания.
ФК: Зачастую бизнес-тренер выступает в роли
управленческого консультанта (либо во время, либо после тренинга, поскольку
многие компании, познакомившись на тренингах с новыми эффективными
управленческими технологиями, хотят, чтобы тренер осуществил их внедрение в их
компании). Каковы Ваши впечатления от работы управленческих консультантов. Стоит ли «овчинка выделки»?
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: Результатами работы тех
консультантов, которых мы использовали, я
очень не довольна. Помните анекдот: «Кто такой консультант? Это
человек, который берет у тебя часы и
тебе же говорит, сколько время»
Большинство консультантов, включая консалтинговые компании с мировым именем, говорят: «в мировой практике так… вот вам варианты
различных стратегий, а теперь вы сами думайте». Но если ты не знаешь, как
подойти к анализу проблемы, то выбора сделать не сможешь! Консультанты вам вручают на прощание томов
пять – «а теперь ребята, внедряйте».
Олег Черемных, Lions Consulting: Чтобы консультант сам внедрял разработки, ему нужно дать права на внедрение. Я
сталкиваюсь с такой ситуацией каждый раз. Спрашивают: «Отвечаете ли вы за
результат?» Отвечаю: «Да, но только в том случае, если вы мне дадите право внедрять. И даже первое
лицо компании будет делать то, что я скажу».
Георгий Мелик-Еганов,
«Менеджмент Трейнинг Интернэшнл»: А вы готовы взять на себя
риски собственника?
Олег Черемных, Lions Consulting: А на каком основании я должен брать риски собственника? Я беру на
себя проблему внедрения и отвечаю за это своим именем (что для моего бизнеса
эквивалентно рискам собственника).
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Для этого консультант должен
быть кредитоспособным! Деньги гораздо весомее, чем любые слова.
Олег Черемных, Lions Consulting: Тогда дайте мне долю в проекте!
Реплика: Кто ж
даст-то!?
Олег Черемных, Lions Consulting: В таком случае вы получаете только рецепт – можете принимать или не
принимать. А все риски внедрения – ваши.
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Либо нанимаете специалиста
для реализации внедренческого проекта.
Олег Черемных, Lions Consulting: Правильно. Некоторые консалтинговые компании именно так и делают:
берут временное управление компанией на
полгода и 50% платы вперед. Если они не достигают показателей, возвращают деньги заказчику.
Алла Стадник, ФК «НИКойл»: Да, в таком случае консалтинговая\тренинговая
компания несет реальную ответственность за возможные риски. Можете ли вы
назвать консалтинговую компанию, которая написала вам десять томов, вы потом внедрили и это стало работать??
Комментарий ФК: Ответа не последовало.
Сколько вешать граммов?
ФК: Чем можно измерить результат проведенного тренинга?
Виктор Молостов, Pfizer: Конкретные «измерители» зависят от цели тренинга. При этом надо понимать, что достижение определенного рабочего результата обучения\консультирования зависит не только и не столько от тренера, сколько от заказчика. Заказчик должен четко сформулировать цели тренинга и показатели, которые должны быть достигнуты. Вместе с тренером надо обозначить «реперные точки»: каким образом мы будем в процессе тренинга и после его окончания знать, что достигли поставленных целей обучения? Иначе бесполезно тратить деньги. Я думаю, что основная проблема заключается в неспособности топа\собственника ставить четкие цели и эффективно работать с тренером-консультантом по их достижению.
ФК: Почему это проблема? Ведь очевидно, что критерий оценки эффективности обучения - конкретные бизнес-результаты компании.
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Казалось бы, очевидно. Но у многих собственников критерий эффективности бизнеса
совсем другой. Для него не тот бизнес
хорош, который прибыльный, а тот, который нравится владельцу. Поэтому процесс
работы над ожиданиями заказчика («что хотите?») часто затягивается. А
единственный критерий эффективности большинства программ - «вкусовщина», по принципу «нравится - не нравится» результат
заказчику.
Георгий Мелик-Еганов,
«Менеджмент Трейнинг Интернэшнл»: Действительно, здесь есть
элемент вкусовщины. Ведь зачем собственник приходит на
тренинг? Нередко за тем, чтобы потусоваться, отдохнуть…К тому же,
тренинг - это модно! А бизнес-тренер выступает в роли шоумена.
ФК: Но в таком случае, бизнес-тренинг не выполняет
своего назначения – не дает результата
на уровне бизнеса компании. Это обман
(или, в лучшем случае, театр).
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Это не обман и не театр, а
точное выполнение заказа (что хотели – то и получили). Главное, честно
объяснить заказчику, что он получит от реализации своего заказа.
ФК: Но если заказчик поймет потом, что ошибся?
Иоаннесян Ирина, Арк
Бизнес Групп: Значит, он обратится во
второй раз с более адекватным заказом.
ФК: Кто готов резюмировать работу Круглого стола?
Дэвид Саар: Я хочу сказать, что проблемы, которые мы сегодня
обсуждали, не являются чем-то уникальным, свойственным только российскому
бизнесу. На самом деле, эти проблемы обсуждают руководители компаний, тренеры и
консультанты по всему миру. Разумеется, их решение сильно зависит от деловой
культуры, менталитета той или иной страны, если хотите, от теории управления
бизнесом в данной стране. Теория управления бизнесом в России, которая только
начинает создаваться, будет существенно отличается от
теории управления бизнесом на Западе. Я думаю, что вы те люди, которые создадут
и напишут эту теорию, которая станет
основой для дальнейшего развития российского менеджмента.
Николай Маковеев, ОАО
"ГМК Норильский никель": В России утерян опыт трудовых навыков - мы
не умеем работать. И сегодня с помощью программ обучения мы заново осваиваем
«жесткие» (западные) методы. С другой стороны, за период «застоя» мы до
совершенства отточили умение бесконфликтно управлять: в условиях дефицита
времени и средств всех
уговорить, сгладить острые углы и
выполнить план. Это то, чему сегодня запад пытается обучать
менеджеров в бизнес – школах
(и не всегда успешно). Я убежден, что когда мы освоим западные жесткие навыки,
Запад приедет учиться к нам (нашим уникальным «мягким» навыкам). Потому что
российская теория менеджмента вполне может оказаться даже более эффективной,
чем западная. Ибо опыт, который мы
принесли из прошлого – уникален.
Марина Белокурова, Системы
эффективных технологий: Я убеждена, что такие круглые столы необходимы, чтобы представители
тренинговых компаний и руководители компаний-заказчиков начали говорить
на общем языке и стали лучше понимать задачи и
возможности партнерства. Так что позвольте выразить благодарность журналу «Формула Карьеры» за то
важное и непростое дело, которое Вы начали.