некоторые мысли по поводу обучения
топ-менеджеров
Автор: Олег Черемных, MBA (cheremnykho@cnt.ru)
Аннотация: В данной статье на основе опыта работы автора в инвестиционном банке и в качестве тренера-консультанта по стратегическому управлению бизнесом рассматриваются структура и содержание оптимальной программы обучения топ-менеджеров российских компаний, а также даются практические рекомендации по разработке и реализации оптимальной программы подготовки топ-менеджеров, выбору тренеров и тренинговых компаний, оценке финансовой эффективности образовательных услуг и другим вопросам обучения высшего управленческого персонала.
Основные
функции топ-менеджера
«Пирамида»
знаний и навыков, необходимых «топам».
Оптимальная
реализация программы подготовки «топов»
Как
сформировать оптимальный «портфель образовательных продуктов»
Шесть шагов к формированию
оптимального портфеля образовательных продуктов
Формирование и ведение базы
данных по продуктам, тренерам и провайдерам
Выбор оптимального
образовательного продукта для топ-менеджеров
Выбор оптимального
тренера-консультанта
Базовые
требования к бизнес - тренеру
Критерии
оценки профессиональной компетентности бизнес-тренера
Выбор оптимального
провайдера продукта
Заключение соглашения на
приобретение образовательного продукта..
Оценка эффективности
приобретения образовательного продукта..
Почему
они выбирают преподавание
К топ-менеджерам («топам» на корпоративном жаргоне), как правило, относятся первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), который может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджерам, а также его (или ее) ключевые заместители (ключевые функциональные руководители), к которым обычно относятся финансовый директор (директор по корпоративной стратегии и финансам), директор по маркетингу, коммерческий директор (директор по продажам), директор по производству (в производственных компаниях), директор по операциям (в непроизводственных компаниях) и директор по развитию (если таковой существует).
В некоторых случаях в число топ-менеджеров входит директор по персоналу, директор по информации (директор по корпоративным знаниям) и директор по безопасности. В крупных холдинговых компаниях и конгломератах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании.
Для того, чтобы определить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо прежде всего определить их важнейшие функциональные обязанности (т.е. за что «топам» платят деньги). Для этого необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других «топов» (последних – либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейшие стратегические цели владельца или владельцев.
В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории – функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Отметим сразу, что в отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет (по данным Анатолия Карачинского – президента крупнейшего российского системного интегратора IBS, лишь 10% владельцев российских компаний руководствуются в своем бизнесе прежде всего функциональными целями, остальные – эмоциональными). На Западе же картина совершенно обратная (доминирующими целями являются функциональные).
Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время, как на Западе компании и системы управления являются гораздо более «обезличенными»).
Именно этим, кстати, и объясняются, во-первых, неудачи многих тренингов и консалтинговых проектов, основанных на «западных» методологиях (поскольку эти методологии ориентированы, прежде всего, на достижение функциональных целей и на подчинение им целей эмоциональных) и, во-вторых, чрезмерное увлечение владельцев российских компаний психологическими тренингами, консалтингом и иными «мягкими технологиями», которое сплошь да рядом наносит значительный (часто - катастрофический) ущерб функциональным целям компании.
Известны случаи, когда по самым скромным подсчетам, деятельность профессионального психолога, возомнившего себя «гуру» в вопросах стратегического управления бизнесом (при полном отсутствии как бизнес-образования, так и опыта управления бизнесом), нанесла одной из российских компаний ущерб в миллион долларов и едва не привела к краху бизнеса.
Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса (так как именно за это им, собственно и платят деньги).
Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость («делать деньги») для своих работодателей (владельцев бизнеса).
Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей компании (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).
Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего времени.
Ссылки на пресловутую «занятость» топ-менеджеров абсолютно несостоятельны, ибо российские и зарубежные исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето», согласно которому производительно используется лишь около 20% времени «топов» (и то в лучшем случае) а остальное тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний).
Учитывая известное утверждения Билла Гейтса (кстати, самого богатого человека планеты и к тому же не имеющего никакого отношения к образовательному бизнесу), что «самые выгодные вложения – это вложения в образование» замена непроизводительной деятельности «топов» на обучение позволит резко повысить эффективность деятельности последних и тем самым внести весомый вклад в радикальное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса.
Впрочем, в справедливости этого утверждения нет ничего удивительного, ибо вот уже несколько лет представляется совершенно очевидным, что в информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса.
Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями (в первую очередь, знаниями «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективносьт мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание бизнеса).
При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим компаниям наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.
Поэтому «пирамида знаний и навыков» топ-менеджеров должна выглядеть примерно следующим образом:
В основе пирамиды все-таки должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских ВУЗов (это, впрочем, является правилом, а не исключением ибо подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию являются либо «физиками», либо «химиками», либо «инженерами»).
Следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (пресловутый МВА), поскольку именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности. Разумеется, выбирать нужно прежде всего те программы (таких, увы, крайне мало и в России, и за рубежом), в которой ВСЕ учебные курсы максимально «привязаны» к максимизации стоимости компании.
Отметим, что качественные программы МВА включают обучение как «жестким» (функциональным), так и «мягким» (личностным) дисциплинам. При этом нужно отметить, что даже во многих ведущих российских компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА (да и вообще, положение с функциональными знаниями и навыками топ-менеджеров даже в ведущих российских компаниях, по опыту автора статьи, является далеко не столь радужным и идеальным, как хотелось бы их владельцам).
После этого необходимо сформировать и реализовать индивидуальную подготовку каждого топ-менеджера, которая может включать в себя самые разнообразные «кратскосрочные» инструменты – пресловутый «коучинг» (точнее, индивидуальные консультации или тренинги), участие во внешних открытых семинарах или тренингах, «фасилитационный консалтинг» (решение конкретной задачи «топом» или командой, координируемое тренером-консультантом), «деловые игры» («ситуационное моделирование»), разбор реальных примеров (пресловутый case-study), участие в конференциях, «круглых столах и т.д».
Важно только, чтобы обучение было непрерывным и было направлено на освоение наиболее передовых технологий как максимизации стоимости бизнеса, так и повышения личной эффективности, а также эффективности всего «круга взаимоотношений» топ-менеджера – с владельцем, «первым лицом», коллегами, подчиненными, клиентами и другими «заинтересованными лицами» компании – поставщиками, госструктурами, СМИ и т.д.
Следует отметить также, что все российские компании можно (и нужно!) разделить на две большие категории – «рыночные» и «нерыночные».
К «рыночным» относятся компании, которые работают в условиях жесткой рыночной конкуренции (например, производители и дистрибьюторы компьютерной техники или продуктов питания), к «нерыночным» - коммерческие структуры, занимающие монопольное положение на том или ином рынке (так называемые «естественные монополии» - РАО ЕЭС, «Газпром», МПС, а также просто уникальные крупные предприятия - АвтоВАЗ, «Норильский Никель» и т.д.).
Кроме того, к «нерыночным» относятся компании, чей успех на рынке обусловлен прежде всего не экономическими, а политическими факторами (прежде всего, близостью к властным структурам). Например, успех строительной московской компании, специализирующейся на строительстве элитного жилья и офисов, на 90% зависит от умения ее владельца (генерального директора) «выцарапать» наиболее «вкусные» строительные площадки у конкурентов, «грамотно договорившись» с чиновниками мэрии.
Очевидно, что значение и функции топ-менеджеров (включая, разумеется, и «первое лицо» компании) в «нерыночных» и «рыночных» компаниях различны, и весьма радикально («относительная значимость» первого лица в «нерыночных» компаниях, гораздо выше, чем у других топ-менеджеров). Следовательно, и программы обучения и развития «топов» в «нерыночных» и «рыночных» компаниях должны существенно отличаться друг от друга.
Наиболее распространенной ошибкой в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров является ее оторванность от общей программы развития компании и повседневного функционирования бизнеса (к сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление компанией и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что сплошь да рядом приводит к известной ситуации «лебедя, рака и щуки»). Поэтому для достижения максимальной эффективности обучения топ-менеджеров необходимо строго придерживаться следующей последовательности действий:
Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы обучения «топов». При этом необходимо не забывать о том, что расходы на эту программу являются не издержками (вопреки распространенному заблуждению), а инвестициями, доходность которых, при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.
Последовательность формирования оптимального «портфеля краткосрочных образовательных продуктов» состоит из следующих Х шагов (при этом в каждом конкретном случае последовательность шагов может быть разной):
Это направление деятельности должно быть постоянным, поскольку, как уже отмечалось, обучение топ-менеджеров для поддержания высокой конкурентоспособности, эффективности является непрерывным и постоянным процессом деятельности компании.
Основными элементами этой работы являются следующие:
При этом важно, что одной из целей формирования и ведения базы данных по продуктам, тренерам и провайдерам является выявление опережающими темпами по сравнению с конкурентами наиболее эффективных технологий реализации функциональных и личностных целей владельцев компании.
С технической точки зрения, формирование и ведение базы данных по существующим краткосрочным продуктам, тренерам-консультантам и тренинговым и образовательным компаниям может осуществляться с помощью соответствующих программ работы с неструктурированной информацией (например, Lotus Notes/Domino).
Процедура выбора оптимального образовательного продукта зависит от того, выбирается ли продукт для реализации уже сформированной программы обучения топ-менеджеров или же оценивается принципиально новый продукт, сулящий значительные конкурентные преимущества его потребителям.
В первом случае, если на рынке существует несколько примерно сходных продуктов, то либо проводится тендер (для корпоративных продуктов, предназначенных для обучения сразу нескольких топ-менеджеров компании на ее территории), либо проводится сравнительный анализ и, возможно, индивидуальные переговоры с провайдерами и тренерами (для «открытых» продуктов).
В случае, если по какому-то направлению существует единственный поставщик соответствующего образовательного продукта («монополист»), то придется работать с монополистом.
Во втором случае, как правило, всегда приходится работать с монополистом – пионером нового образовательного продукта.
Критерии выбора продукта достаточно просты – в первом случае это соответствие продукта задачам программы обучения и развития топ-менеджеров, во втором – соотношение между ожидаемыми результатами (эффективностью) и рисками приобретения совершенно нового продукта.
Следует отметить, что для продуктов предназначенных для топ-менеджеров, цена участия в тренинге («стоимость тренинга») ни в коем случае не должна быть определяющим фактором (за исключением «слишком дешевых» тренингов, к которым нужно относиться с большим подозрением). Дело в том, что выраженные в денежном выражении затраты времени топ-менеджеров по крайней мере, на порядок (а то и более) превышают стоимость даже самого дорогого образовательного продукта для топ-менеджеров.
Как уже отмечалось, подобно тому, как у человека существуют два полушария мозга – левое (отвечающее за логику) и правое, (отвечающее за творческое мышление), в бизнесе существует два вида навыков (и, соответственно, семинаров и тренеров) – функциональные и психологические (личностные).
К функциональным знаниям и навыкам относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики и т.д., к личностным – навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и т.д.. Очевидно, что для максимально эффективного выполнения своих обязанностей каждый топ-менеджер (как, впрочем, и любой сотрудник компании) должен обладать хорошо развитыми как функциональными, так и личностными навыками.
Вполне очевидно также, что функциональным навыкам должны обучать специалисты в соответствующей области, имеющие соответствующее бизнес-образование и опыт работы. Личностным навыкам, как правило, обучают профессиональные психологи.
При этом если личностным навыкам могут успешно обучать и тренеры, не имеющие специального психологического образования (но имеющие большой опыт практической работы в бизнесе), то профессиональных психологов, не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в бизнесе на функциональной должности, кроме собственного бизнеса и имеющих нахальство вести семинары по стратегическому управлению бизнесом (например, «в условиях изменений») следует всемерно избегать (так как, будем откровенны, это сильно пахнет шарлатанством и зачастую приводит к миллионным убыткам в результате использования их «рекомендаций»).
Прежде всего, необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о продукте бизнес-тренера и самом бизнес-тренере. Не секрет, что «успех» многих тренеров и тренерских компаний обусловлен не высоким качеством их продуктов, а их умением продавать (а часто и просто навязывать) свои продукты российским компаниям, руководители которых недостаточно хорошо знают рынок и не владеют эффективными методиками выбора образовательных продуктов.
Особенно часто, увы, этим грешат профессиональные психологи, которые нередко используют различные неэтичные методики типа некоторых разновидностей НЛП (кстати, запрещенных в ряде западных стран). Они следуют принципу, согласно которому «идеальный продавец – это тот, который не только продаст огромного бульдога пришедшей к нему за болонкой бабушке, но и на всю оставшуюся жизнь убедит бабушку, что она хотела именно бульдога».
Проблема с этим подходом состоит в том, что вне зависимости от хотения или мнения руководителя компании (на которое нечистоплотный бизнес-тренер может повлиять) существуют объективные законы бизнеса (на которые даже самый эффективный продавец повлиять не в состоянии).
Эти законы безжалостно наказывают руководителя, «купившегося» на методики нечистоплотного тренера, продающего бесполезный, а то и вредный продукт (есть и такие, причем, увы, немало), который либо не заработает денег, (которые мог бы, выбрав продукт, более качественный, но менее раскрученный или предлагаемый тренером, который лучше проводит занятия, чем продает свои продукты), либо потеряет деньги в результате использования «ложных истин», распространяемых нечистоплотным и некомпетентным бизнес-тренером.
Лучшее оружие против мошенников и шарлатанов «от бизнес-тренинга» – наличие четкой, «железобетонной» процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл (при максимально полном игнорировании эмоционального воздействия продавца). Кстати, по этой же причине рекомендуется очень осторожно относится к «раскрученности» имени тренера, а также к отзывам и рекомендациям (так как они часто отражают не качество продуктов тренера, а его умение продавать и убеждать).
Для оценки профессиональной компетентности тренера и его умения передавать знания и навыки необходима оценка следующих критериев:
1. Бизнес-образование. Так как практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе являются западными (по вполне очевидным причинам), то бизнес-тренеры должны иметь либо западное высшее образование (в идеале, диплом МВА американской, европейской или, на худой конец, российской бизнес-школы в силу значительно более низкого качества российского бизнес-образования по сравнению с западным), либо подготовку на как можно более долгосрочных западных курсах в России или за рубежом, либо длительный опыт работы в западной компании (сопровождавшийся внутренним обучением). Все остальные тренеры – это, как говориться, «труба пониже, дым пожиже»
2. Опыт работы в бизнесе. Очевидно, что бизнес-тренеры, преподающие функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг) должны иметь опыт работы (в идеале, не менее трех лет) на соответствующих должностях в реальном или финансовом секторе (а, в идеале, и в том, и в другом). Тренеры-психологи обязательно должны иметь опыт работы (также не менее трех лет) в службе персонала компании (на уровне, соответствующем тематике предлагаемых ими семинаров). При этом (опять-таки в идеале) бизнес-тренер должен иметь опыт работы как в западной компании, так и в российской (и уж совсем хорошо, если часть этого опыта работы приобретена в Европе или США). Ко всем остальным бизнес-тренерам рекомендуется относиться с большой осторожностью (и некоторым скепсисом).
3. Опыт преподавания вообще (и проведения бизнес-тренингов). Чем больше, тем лучше (при прочих равных условиях). При этом в какой-то мере эквивалентным опытом можно считать проведение презентаций, участие в конференциях и т.д.
4. Публикации - статьи в печатных и Интернет-СМИ (прежде всего, делового направления), а также книги, публикации в сборниках трудов конференций и т.д. Совсем хорошо, если тренер выпускает собственный (как правило, бесплатный и электронный) информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров (как это принято в развитых странах).
5. Отзывы и рекомендации (хотя, по вышеизложенным соображениям, к ним нужно относиться с определенной осторожностью).
6. Раздаточные материалы, которые должны быть достаточно подробными (и практичными) для того, чтобы можно было максимально эффективно приступить к применению на практике знаний, полученных на семинаре. Необходимо обратить внимание на качество изложения и структурирования материалов. В случае, если на семинаре рассматриваются финансовые, маркетинговые или графические модели, раздаточные материалы должны содержать дискеты с соответствующими файлами. Так как на каждом семинаре, как правило, используется большое количество специальных терминов, необходимо требовать от тренера предоставления подробного толкового словаря этих терминов.
7. Эффективное использование технических средств. Обязательные требования должны включать использование компьютера, программы презентаций (как правило, Microsoft PowerPoint) и мультимедийного проектора (позволяющего проецировать изображение с экрана компьютера на большой экран на стене).
8. Наличие собственного Интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы (для упрощения сбора и анализа информации клиентами)
9. Предоставление возможности посетить демонстрационные семинары. Прежде, чем согласиться на проведение корпоративного семинара (чтобы не покупать «кота в мешке»), полезно потребовать организации демонстрационного одно-двухчасового семинара – презентации, который должен включать «выжимку» из семинара. Такой семинар дает возможность посмотреть тренера «в деле» и принять максимально информированное решение о проведении корпоративного семинара. Уверенные в себе тренеры предоставляют такую возможность. При этом демо-семинар должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами (как минимум, распечаткой слайдов семинара).
10. Предоставление консультаций по эффективному применению полученных на семинаре знаний к решению практических задач организации (что позволит максимально ускорить этот процесс). Как минимум, такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном); как максимум, тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность компании (по «управлению изменениями»).
Проверка «соответствия» тренера корпоративной культуре компании, вообще говоря, не рекомендуется, так как нередко первое, что должен сделать тренер, это изменить корпоративную культуру (которая в большинстве российских компаний либо просто не формализована, либо совершенно не адекватна задачам компании).
По этой же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера (практически неизбежные в силу высокой компетентности последнего) как «красный флаг». Не забывайте, что его работа – внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный «энергетический напор».
Есть немало тренеров-шарлатанов (или, в лучшем случае, «шоуменов»), которые делают деньги на том, что говорят слушателям не то, что тем нужно для того, чтобы резко повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность компаний (а то и просто спасти бизнес), а то, что слушатели хотят услышать (что нередко приводит к катастрофическим последствиям для компании).
Большинство российских компаний тяжко больны (если считать здоровой компанию с эффективной и адекватной системой управления), поэтому им срочно необходима хирургия в виде применения знаний и навыков (пусть даже полученных от резких и категоричных тренеров), а не «болеутоляющие» средства (в виде НЛП-технологий тренеров-шарлатанов), которые только усугубляют болезнь, создавая иллюзию здоровья. С «анестезией», конечно, же лучше, но лучше хирургия без анестезии, чем анестезия без хирургии.
Эта проблема возникает лишь в том случае, если выбранный
компанией образовательный продукт и бизнес-тренер «предлагаются» несколькими
разными компаниями – «провайдерами». В этом случае необходимо оценить качество
сервиса, предлагаемого провайдером и его опыт в проведении тренингов для VIP-клиентов, к которым,
естественно, относятся топ-менеджеры.
Это, пожалуй, важнейший этап приобретения образовательного продукта, которому, к сожалению, зачастую уделяется недостаточное внимание (а зря!). Ведь именно в этом соглашении компания – заказчик может (и должна!) указать цели проведения тренинга или семинара, целевые нормативы эффективности, которые предполагается достичь в результате приобретения данного образовательного продукта и другие параметры, которые сформируют основу для оценки эффективности приобретения данного образовательного продукта (точнее, образовательной услуги).
Существует распространенное заблуждение, что оценка финансовой эффективности бизнес-тренингов (как до, так и после проведения тренинга) не представляется возможной. На самом деле, это далеко не так.
Начать следует с того, что каждый образовательный продукт может преследовать две цели (причем желательно, сразу обе) – краткосрочную (решение конкретных проблем, стоящих перед компанией и топ-менеджерами) и долгосрочную (изменение стереотипов восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров в результате приобретения дополнительных знаний и навыков). При этом, естественно, ожидается, что это изменение стереотипов приведет, в свою очередь, к резкому повышению эффективности мышления, принятия решений и действий топ-менеджеров.
Оценка краткосрочных результатов приобретения образовательной услуги довольно проста, поскольку финансовая оценка результатов решения конкретной задачи (для решения которой и приобретается услуга) как правило, не представляет особого труда и может быть осуществлена как до проведения семинара или тренинга (предварительные расчеты), так и практически сразу после (окончательные расчеты).
Сложнее обстоит дело с долгосрочными результатами изменения стереотипов поведения. Одним из возможных направлений такой оценки является отслеживание идей, возникших в результате приобретения соответствующей образовательной услуги и их превращения в успешные инвестиционные проекты.
Тогда «чистая текущая стоимость» соответствующего инвестиционного проекта будет являться финансовой мерой дополнительной стоимости, созданной в результате приобретения соответствующей образовательной услуги. Разделив эту чистую текущую стоимость (которая, естественно, выражается в денежных единицах) на стоимость приобретенной образовательной услуги, мы получим приблизительную оценку эффективности данного приобретения (как правило, в результате получается эффективность в тысячи и десятки тысяч процентов, что еще раз подтверждает справедливость вышеприведенного утверждения Билла Гейтса).
Прочитав раздел, посвященный базовым требованиям к бизнес-тренерам (довольно жестким), можно задаться вопросом «А существуют ли такие бизнес-тренеры на самом деле? И если существуют, то почему они сами не идут руководить компаниями, отделами персонала или в собственный бизнес (если они так много знают)?».
Ответ на первый вопрос утвердительный. Такие тренеры существуют. Их мало, но они есть. Ответ на второй вопрос, на самом деле, также довольно прост (хотя и включает в себя несколько элементов).
Во-первых, даже в наше циничное время не нужно забывать о том, что существует такая вещь, как призвание. Ну рожден(а) бизнес-тренер тренером (а иногда «тренером от Бога»), хоть ты тресни, и хочет он (или она) заниматься только этим и больше ничем. Другие рождены менеджерами или предпринимателями, а эти – тренерами. Нашли люди «свою звезду» и идут за ней – этому можно только позавидовать «белой» завистью.
Во-вторых, профессия независимого бизнес-тренера весьма и весьма доходная. Тренеры «высшего класса» берут за свои семинары или тренинги (последние являются более «игровыми» и интерактивными) 2000-2500 долларов в день (и, поверьте, они того стоят!). На Западе тренеры даже более низкого качества требуют (и получают) те же суммы, но в час (!), так как эффективность передаваемых ими знаний и навыков такова, что срок окупаемости вложений в семинар исчисляется неделями (а то и днями).
Работая, скажем, 10 дней в месяц (что соответствует проведению трех корпоративных семинаров - «потолок» для квалифицированного бизнес-тренера – слишком велика нагрузка), такой тренер зарабатывает 20 000 – 25 000 долларов, что в разы превосходит доходы даже высшего руководства средней российской компании (да и некоторых крупных) – при гораздо меньших затратах сил и неизмеримо меньшей ответственности. Да и от консалтинга «набегает» около 5 000 долларов в месяц (тренеры – консультанты «высшего разряда» вполне могут рассчитывать на гонорары в размере 200-300 долларов в час, а то и выше).
В-третьих, независимые тренеры фактически являются предпринимателями, так что их вполне можно считать успешными бизнесменами (или бизнес-леди). Как правило, это сильные, независимые, творческие, успешные, свободолюбивые люди, имеющие устойчивую аллергию как на начальников, так и на подчиненных и наиболее уверенно чувствующие себя в роли действительно ни от кого не зависимых профессионалов.
Сказанное, разумеется, относится лишь к бизнес-тренерам, работающим либо самостоятельно, либо в качестве партнеров специализированных тренинговых компаний. Преподаватели, читающие курсы МВА, в силу специфики данного рынка вынуждены довольствоваться гонорарами, в десятки раз меньшими (ежемесячный доход профессора в российской бизнес-школе составляет 1000 – 1500 долларов США). Что, естественно, делает эту сферу совершенно непривлекательной для более или менее серьезных профессионалов.
Выше было отмечено, что качество российского бизнес-образования неизмеримо ниже чем западного (и в ближайшем будущем таковым и останется). Причина проста – в США преподаватель, только что получивший диплом Ph.D (а только такой диплом дает право на профессиональное преподавание в бизнес-школе), может рассчитывать на стартовый оклад в 60 000 долларов США (40 000 после вычета всех налогов). И это за 9 месяцев работы и примерно 6-часовой рабочий день.
Прибавьте к этому лето – и получите 80 000. От разнообразных грантов (а каждый преподаватель обязан заниматься исследованиями, финансируемыми за счет грантов) набегает еще 10-20 тысяч долларов в год, а то и более. От консалтинга (который также является «обязаловкой» в ведущих бизнес-школах США) – еще примерно столько же. Вот и получается 100 – 120 тысяч долларов – и это сразу после программы Ph.D.
А через 5-7 лет вступает в силу система «пожизненного найма» (tenure), которая позволяет преподавателю вести занятия как он или она сочтут нужным (а не как решил декан или ректор, как это принято в российском бизнес-образовании). Поэтому американские бизнес-школы и могут себе позволить набирать «лучших из лучших» (собственно, для этого и разрабатывалась эта система).
В частности, именно поэтому в настоящее время бурно развиваются системы интерактивного дистанционного бизнес-образования, доступные через Интернет (поскольку «топы», как правило, не могут себе позволить двухлетний «отрыв от производства» и обучение за рубежом).
Современные электронные интерактивные технологии позволяют «максимально приблизить» виртуальную аудиторию к реальной, поэтому получение дистанционного образования от одного из ведущих ВУЗов США становится все более привлекательной альтернативой для российских топ-менеджеров, которые такого образования еще не имеют.
Разумеется, обучение ведется на английском языке, который придется предварительно выучить. Что, впрочем, является еще одним видом высокодоходных инвестиций, ибо доступ к новинкам управленческих и информационных технологий (информация о которых, как правило, появляется на английском языке задолго до публикаций на русском) дает еще одно весьма ощутимое конкурентное преимущество.